你曾經(jīng)注意到經(jīng)理人對(duì)于人力資源部門的矛盾心情嗎?一方面,大多數(shù)經(jīng)理人都想要人力資源同事參與重要的戰(zhàn)略決定;但另一方面,他們卻不想讓別人認(rèn)為他們做的事情是「人力資源的方案」。經(jīng)理人往往仰賴人力資源伙伴來(lái)協(xié)助打造高效能的團(tuán)隊(duì),可是之后會(huì)因?yàn)楸粡?qiáng)迫「按照流程進(jìn)行」,而對(duì)人力資源部門感到不耐煩。瑞姆?夏藍(lán)(Ram Charan)最近的一篇文章中提到,最起碼,許多經(jīng)理人對(duì)他們的人力資源同事都感到失望。
有許多可能的原因都會(huì)影響到雙方之間的復(fù)雜關(guān)系,其中又以下列三項(xiàng)最為突出:
首先,第一項(xiàng)因素是對(duì)于人力資源部門在各種時(shí)候扮演的角色感到混淆。戴夫?尤瑞奇(Dave Ulrich)將近20年前在其經(jīng)典著作《人力資源的捍衛(wèi)者》(Human Resource Champions)中指出,人力資源其實(shí)扮演了四種不同的角色:行政事務(wù)專家、員工的擁護(hù)者、戰(zhàn)略商業(yè)伙伴,以及推動(dòng)變革的力量。在某些情況下,人力資源人員只會(huì)專精于其中一項(xiàng)角色(比方說:人力資源服務(wù)中心的經(jīng)理,基本上專注在行政事務(wù)的角色)。不過,許多其他的人力資源專業(yè)人員,特別是具有多項(xiàng)技能的人,常扮演不同角色,若他們(以及他們的主管伙伴)沒有清楚說明自己目前扮演的是哪一種角色,就會(huì)產(chǎn)生誤解。
舉例來(lái)說,人力資源人員原本協(xié)助一個(gè)團(tuán)隊(duì)精簡(jiǎn)好幾項(xiàng)關(guān)鍵的規(guī)劃活動(dòng),后來(lái)他把討論從「流程圖解」(process mapping)轉(zhuǎn)換為「員工績(jī)效評(píng)估」。經(jīng)理人對(duì)于這樣的轉(zhuǎn)變都感到不解和沮喪,因?yàn)樗麄冇X得原本事情已有進(jìn)展,但人力資源同事突然拖慢了他們的進(jìn)度。不過,人力資源人員其實(shí)只是擔(dān)心,這個(gè)團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)是否會(huì)消除某些職位,因此想要確認(rèn)處理的方式是否公平、公正與合理。人力資源人員把自己的角色從「推動(dòng)變革的力量」,轉(zhuǎn)變成「員工的擁護(hù)者」,但她并沒有清楚說明自己目前扮演不同的角色,因此團(tuán)隊(duì)其他成對(duì)于方向突然改變覺得生氣。不幸的是,這種情形時(shí)常發(fā)生,尤其是扮演多重角色、具有多項(xiàng)技能的人力資源人員。如果經(jīng)理人不清楚在某一個(gè)時(shí)點(diǎn)人力資源同事扮演的是哪一種角色,也不知道為何要如此,那么經(jīng)理人便會(huì)覺得混淆,然后怪罪人力資源同事沒有提供有效的支持。
第二項(xiàng)因素:許多經(jīng)理人并沒有完全接受自己應(yīng)負(fù)責(zé)管理人力資本,反而要求人力資源同事幫他們「做好這件事」。他們回避或是延遲人力資源相關(guān)的活動(dòng),例如面談求職者、績(jī)效評(píng)估、討論員工的回饋意見、薪酬檢討、針對(duì)員工參與的調(diào)查做出回應(yīng),以及其它許多事項(xiàng)。通常,他們回避這些工作是基于缺乏時(shí)間、技能或是興趣,也可能是因?yàn)橐邕M(jìn)難以處理的人際領(lǐng)域,而引發(fā)焦慮。不論原因?yàn)楹危@些情況都會(huì)讓人力資源人員仿佛像是監(jiān)管流程的警察,追捕著頑強(qiáng)的經(jīng)理人,而這么做實(shí)在不太能提升彼此的關(guān)系。
最后,相當(dāng)多的人力資源人員沒有花時(shí)間真正了解公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容,以及經(jīng)理人面對(duì)的壓力。令人驚訝的是,有許多人力資源員工無(wú)法解釋他們公司的商業(yè)模式、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境,或是關(guān)鍵的產(chǎn)品議題—何況是重要的財(cái)務(wù)指標(biāo),就更不熟悉了。如同瑞姆?夏藍(lán)所指出的,極少有組織會(huì)鼓勵(lì)人力資源員工和業(yè)務(wù)職務(wù)互相輪調(diào);因此,大多數(shù)的人力資員工就成為職能專家或技術(shù)專家,進(jìn)而錯(cuò)失理解公司業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)或基本情況的機(jī)會(huì)。人力資源員工不了解這些情況,因此往往很難協(xié)助經(jīng)理人配合相關(guān)背景因素,來(lái)安排重要的人力資本流程,經(jīng)理人也就不知道如何排定這些流程的優(yōu)先順序。
跟這些議題相關(guān)的好消息是,這些議題是可能解決的,只不過,就如同任何的雙向關(guān)系一樣,雙方都必須一起參與。業(yè)務(wù)經(jīng)理人必須要接受,人力資本管理是他們工作的主要部分,無(wú)法授權(quán)出去,也不能拖延;人力資源專業(yè)人員則必須更了解公司的營(yíng)運(yùn),明白經(jīng)理人面對(duì)的績(jī)效挑戰(zhàn)。除此之外,雙方都必須更清楚說明人力資源在特定時(shí)刻應(yīng)扮演的角色。
這些改變顯然不會(huì)在一夜之間發(fā)生,不過,雙方可以采取一些簡(jiǎn)單步驟來(lái)啟動(dòng)這些改變。舉例來(lái)說,如果你是人力資源經(jīng)理,就應(yīng)特別挪出時(shí)間,多跟負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)運(yùn)的同事相處,而不是只跟其他人力資源同仁共事。別跟負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的同事談?wù)撊肆Y源的事情,應(yīng)該聊的是他們的職務(wù)要做哪些事情、他們關(guān)切哪些事情,還有他們的理想和抱負(fù)。如果你擔(dān)任業(yè)務(wù)相關(guān)的經(jīng)理人,就一定要讓人力資源同事會(huì)參與你的業(yè)務(wù)檢討會(huì),鼓勵(lì)他們提出意見,不僅是跟人力資本有關(guān)的議題,也可以提出有關(guān)業(yè)務(wù)決策的意見。如果你持續(xù)提出問題,可能就會(huì)獲得一些新的觀點(diǎn)。