核心能力代表著能夠使企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的世界級能力。3M公司開發(fā)了貼膜的核心能力。佳能公司擁有光學、成像和微處理器控制的核心能力。寶潔公司高超的營銷能力讓它能夠比對手更快地利用不斷變化的機遇。核心能力的開發(fā)已經成為建立長期戰(zhàn)略優(yōu)勢的關鍵因素。因此，要評估戰(zhàn)略資源和能力，必須評估公司擁有或正在開發(fā)的核心能力、它們是如何培養(yǎng)的以及如何才能發(fā)揮它們的作用。
核心能力在公司開發(fā)經營流程、合并智力資產的過程中逐漸演變。核心能力不僅僅是公司特別擅長做的事，它們是整套的技能或系統(tǒng)，能為頂級客戶創(chuàng)造無人企及的高價值。要成為核心能力，這些技能或系統(tǒng)應該有助于提升顧客認知利益、使競爭者難以模仿并且可以跨市場利用。一個很好的范例是，本田公司在摩托車、摩托艇、割草機等多種產品中使用小型發(fā)動機技術。
核心能力應該集中用于價值創(chuàng)造，適應顧客要求的變化。瞄準一整套精心挑選的核心能力也有助于創(chuàng)新。例如，嘉信公司擴展其客戶通信方式，將互聯(lián)網、電話、分公司和理財顧問都納人其中，在經紀業(yè)務中成功地發(fā)揮了核心能力的作用。
哈默爾和普拉哈拉德建議通過三個測試確定核心能力。第一，核心能力應該能讓企業(yè)進入各類市場。第二，核心能力應該有助于差異化核心產品和服務。第三，核心能力應該很難被模仿，因為它們代表多種技能、技術和組織元素。
實際經驗顯示，只有少數(shù)公司擁有開發(fā)較多核心能力的資源。因此，進行正確的挑選是關鍵。企業(yè)應該提出一個很重要的問題：“哪些資源或能力是我們應該留在企業(yè)內部并將其發(fā)展成核心能力的，哪些是我們應該外包的?”例如，醫(yī)藥公司越來越多地將臨床試驗外包出去，以便將自身的資源集中于藥物開發(fā)。通常，核心能力的開發(fā)應該關注能夠適應新市場環(huán)境的長期平臺，價值鏈中企業(yè)認為具有支配優(yōu)勢的獨特資源，從長遠看對客戶很重要的元素，以及關鍵技能和知識而非產品。