管理培訓(xùn)
管理培訓(xùn)_*_ |信匯中正領(lǐng)導(dǎo)力

為什么大家都害怕改進(jìn)流程?

當(dāng)前位置:
為什么大家都害怕改進(jìn)流程?

持續(xù)改進(jìn)的文化,攸關(guān)組織的績(jī)效與生存,這一點(diǎn)只要問問南岸醫(yī)院(South Shore Hospital)CEO理查.奧伯特(Richard Aubut)就知道了。南岸醫(yī)院是麻州東南方主要的區(qū)域醫(yī)療保健提供者,奧伯特最近告訴我:“我們不知道,健保改革和這個(gè)產(chǎn)業(yè)的其他變動(dòng)出現(xiàn)之后,哪些改變會(huì)隨之而來,但我們確實(shí)知道,我們需要培養(yǎng)應(yīng)付任何改變的能力,那就是為什么我們會(huì)持續(xù)改進(jìn)公司的文化支柱?!?span id="more-23929">

但是大部分報(bào)告,比如約翰.科特(John Kotter)就曾指出,徹底轉(zhuǎn)型行動(dòng)幾乎沒有非常成功的案例,有少數(shù)完全失敗,大部分則是介乎其間,而且明顯偏向失敗。最近我參加兩個(gè)LinkedIn團(tuán)體,發(fā)現(xiàn)與流程改進(jìn)失敗相關(guān)的討論大量出現(xiàn),大部分成員指出高層缺乏領(lǐng)導(dǎo)力是主要癥結(jié),也有人說人們抗拒組織變革是首要原因,有些成員則說,原因在于人們沒有正確遵循方法(例如六標(biāo)準(zhǔn)差或精細(xì)管理)。

諷刺的是,幾乎沒有一項(xiàng)討論更進(jìn)一步追蹤這個(gè)問題,進(jìn)而發(fā)現(xiàn)根本原因。為什么領(lǐng)導(dǎo)者不贊成?為什么文化沒有改變?你如何改變文化?

但是對(duì)話中的某個(gè)人提出一個(gè)更深思熟慮的方法,讓我注意到他,這個(gè)人是位于南加州的塑料管制造商Zeus公司持續(xù)改進(jìn)協(xié)調(diào)員約翰.萊恩(John Ryan)。我和他直接接觸,他告訴我,要找出流程績(jī)效問題的根本原因,有一個(gè)簡(jiǎn)單但卻極為有效的工具,那就是詢問“為什么”。

為什么文化抗拒改變?

因?yàn)樗麄兒艹晒Α?/p>

為什么他們成功?

因?yàn)槲覀儓?jiān)守讓我們成功的做法,直到這些做法成為習(xí)慣為止。

為什么我們不嘗試新做法?

因?yàn)榕囵B(yǎng)新習(xí)慣會(huì)耗費(fèi)精力。

為什么我們需要習(xí)慣?

因?yàn)橄胍晒Φ馗?jìng)爭(zhēng),就必須能夠立即因應(yīng)環(huán)境;我們不能每次都花時(shí)間思考,然后才行動(dòng)。我們反應(yīng)越快,在面臨危險(xiǎn)時(shí)就越可能存活。

我們什么時(shí)候要培養(yǎng)新習(xí)慣?

在面臨既有習(xí)慣不管用的情況時(shí),我們會(huì)下結(jié)論說,我們需要新習(xí)慣,而且我們有足夠的時(shí)間培養(yǎng)新習(xí)慣。

為什么改變習(xí)慣要花很久的時(shí)間?

因?yàn)槿绻覀兠看斡龅叫颅h(huán)境便立即改變,就會(huì)不斷把精力──追求生存所需要的精力──耗費(fèi)在改變上。此外,每次我們碰到新環(huán)境,第一個(gè)反應(yīng)就是恐懼。那無疑是恐懼,因?yàn)樵诓扇∪魏涡袆?dòng)之前,我們必須確定自己可以生存。我們利用這種恐懼來保護(hù)自身安全。

如果害怕改變是“創(chuàng)造持續(xù)改進(jìn)的文化”失敗的根本原因,如同質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)之父戴明(W. Edwards Deming)的名言:“排除恐懼。你必須感到放心,才可以交出自己的最佳績(jī)效?!?──反制措施是什么?要接受改變所帶來的恐懼,最有效的方法是什么?我發(fā)現(xiàn)有三種方法:

1. 對(duì)職務(wù)內(nèi)容將會(huì)改變的人們表示尊重,做法是讓他們參與界定改進(jìn)的行動(dòng)。

人們拒絕強(qiáng)加在自己身上的改變,但如果他們協(xié)助界定改變,就會(huì)負(fù)起改變的責(zé)任。如同曾任海軍軍官的管理顧問彼得.杭特(Peter Hunter)所說的:“人們討厭被告知要做什么事,避免奉命行事是人性 … ” 相反地,弄清楚人們想要什么并且提供給他們,或是跟他們說明得不到東西的原因。兩個(gè)答案都一樣寶貴,因?yàn)樗鼈冏屓藗冎?,自己的意見受到聽取和重視?/p>

2. 歡迎在新工作方式上的實(shí)驗(yàn)失敗,把它當(dāng)做一個(gè)學(xué)習(xí)之道;排除負(fù)面風(fēng)險(xiǎn),提供正面風(fēng)險(xiǎn)。

實(shí)驗(yàn)讓我們學(xué)習(xí)和改進(jìn)。如我之前的文章中所述,“讓你的員工破壞自己的工作”,你應(yīng)該對(duì)員工承諾,如果他們對(duì)流程改變提供建議,并不會(huì)因此丟掉飯碗。做了那些改變后,你也應(yīng)該給他們一些正面的東西──利潤(rùn)分享和晉升。你可以培訓(xùn)他們,借此證明你對(duì)于他們個(gè)人發(fā)展所作的承諾。

3. 雇用對(duì)任務(wù)投入、做事主動(dòng)的人。

如果你的員工認(rèn)為,這種改變對(duì)客戶的價(jià)值大于改變帶來的痛苦,他們會(huì)接受能促進(jìn)組織任務(wù)的改變。比方說,如果改變工作內(nèi)容顯然會(huì)讓病患的體驗(yàn)改善,全球醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者梅約診所的58,000名員工就比較可能接受改變。它從招募部分開始,在梅約診所網(wǎng)站的“工作機(jī)會(huì)”區(qū),你最先看到的是“在梅約診所工作會(huì)發(fā)揮影響力,它優(yōu)先滿足病患的需要,借此提供最高的病患照護(hù)品質(zhì)?!?/p>

如果擁有重視持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化,組織就更能夠改變流程和保持競(jìng)爭(zhēng)力,不過大部分組織雖然爭(zhēng)取持續(xù)改進(jìn),但后來都因?yàn)楹ε露茨艹种院?。如同Zeus 公司約翰.萊恩指出,“你應(yīng)該因?yàn)榭謶炙峁┑闹卮罄娑邮芸謶帧!?/p>

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