很多人輕視規(guī)模較大的企業(yè)，認為它們不符合未來的趨勢。相當多人擁護“大公司無法創(chuàng)新”的理論，包括一些知名的管理教授與作者。
這樣的爭論由來已久，但卻是錯誤的。著名的經濟學家熊彼德（Joseph Schumpeter）在1909年曾說，小公司比大公司更具有創(chuàng)新能力。不過到了1942年，熊彼德改變了想法，認為大公司更有能力與誘因投資在新產品上。到了今日，類似的偏見仍然存在：大家以為小公司有創(chuàng)意，而大公司行動緩慢、作風官僚。其實，只要檢視任何一個績效指標，就會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新跟規(guī)模大小無關，而且上述兩種說法都過度簡化了。
無論規(guī)模大小，每一家企業(yè)最重要的就是設法了解，在當前要求嚴格、變化萬千的環(huán)境里，如何持續(xù)創(chuàng)造價值。不論公司規(guī)模大小，也不論企業(yè)是在哪一個行業(yè)，要做到這一點都是相當困難的。
如果我們真的想要變得更創(chuàng)新，就必須了解會促成創(chuàng)新的運營條件，并且超越那些偏執(zhí)的信念和偏見。為了做到這一點，讓我們比較兩家聲譽卓著的企業(yè)，以說明創(chuàng)新跟企業(yè)規(guī)模無關，而是比較是由不同的運營規(guī)則來促成創(chuàng)新。
IBM和惠普科技這兩家令人贊嘆的企業(yè)，都擁有悠久與意義深遠的歷史。雙方的CEO在領導各自的公司上都有顯著的成就，而兩家公司在《財富》雜志五百強企業(yè)排名上也都名列前茅；在2012年的排行榜上，惠普排名第十名，IBM排名第十九名。
惠普的CEO梅格·惠特曼（Meg Whitman）上任時運氣不太好，因為之前幾任CEO的任期都不長，而且似乎都將公司帶往錯誤的方向。雖然如此，當她重回惠普時所做的第一項決定就是“維持原來的方向”，包括保留制造個人電腦的個人系統(tǒng)集團，因為“那條產品線讓公司可以更容易跟英特爾、希捷（Seagate）和其他供應商協(xié)商成本。”個中的邏輯是“大家團結就會更強大?！被萏芈先纬跗诘牧硪豁椥袆邮窍鳒p成本，以“整修”惠普。她的目標是要裁員29,000人，這會讓惠普過去十年來的裁員人數(shù)總共達到12萬人。她在2012年10月初宣布，按照計劃，營收和獲利會再衰退一年，然后三年之后會重新開始成長，而扭轉頹勢的關鍵則是“穩(wěn)定”。
IBM也經歷了混亂期。當山姆·帕米薩諾（Sam Palmisano）于2002年接任CEO時，IBM 擁有四個主要的全球事業(yè)部門：硬件、軟件、服務（例如后勤單位外包），以及個人電腦（這情況顯然跟惠普很類似）。公司致力進行變革，這項變革被形容為將“企業(yè)重心”從IBM移開。全球各地面對客戶的團隊，被要求在各式各樣的市場里提供IBM的解決方案。為了協(xié)助塑造這些分散各地的員工的思維，IBM為15萬名員工舉辦了一場為期三天、耗時24小時的線上全員大會。這場IBM 稱之為Jam的會議，定義了公司未來運營時要遵循、以及員工要負責維護的價值觀。據(jù)說，IBM的“智慧地球計劃”（Smart Planet Initiative）便是來自前述那些Jam會議，40個國家、 200所大學也有參與。
報導曾經引述IBM新任CEO吉妮·羅梅蒂（Ginny Rometty）的話，提到IBM相信企業(yè)需要鍥而不舍地重新設計公司的價值主張，并且“承擔新的任務”。羅梅蒂也認為，創(chuàng)造一種共同合作的創(chuàng)新文化，是關鍵所在。她指出：“文化，已經變成了決定性的議題，決定公司是否能領先群倫?！薄爱斈闼伎既绾尾拍鼙３珠L期觀點時，『戰(zhàn)略信念』可能會比『戰(zhàn)略規(guī)劃』更為重要。”她說?！翱蛻魡栒f，『你的戰(zhàn)略為何？』，我會說，『先問我相信什么?！贿@個問題的答案更能夠維持長久。”
創(chuàng)新并不是取決于公司規(guī)模，甚至也不是取決于針對特定行業(yè)的戰(zhàn)略，創(chuàng)新是一整套構想的具體呈現(xiàn)。
讓我們一一檢視惠普和IBM的例子所證明的關鍵差異，以及在今日的社群時代中，這些構想之間的差異是如何運作的：
1. 試圖保有市場地位 vs. 培養(yǎng)適應能力。曾經有一度，企業(yè)規(guī)模可以創(chuàng)造競爭障礙，也跟市場實力有關聯(lián)，但現(xiàn)在這一點已不再正確?；萜罩岳^續(xù)保有個人電腦部門，是因為能夠協(xié)助公司管理跟供應商之間的協(xié)商，這表示惠普試圖保有成本優(yōu)勢，而非在價值上有所創(chuàng)新。研究指出，大多數(shù)行業(yè)中的競爭優(yōu)勢原本可以持續(xù)30到40年，但現(xiàn)在已經縮短為12年，而科技行業(yè)更是只有短短5年?；萜詹粦獡鷳n公司對于供應商的影響力，而應該要專注于如何躍升到下一個機會，這正是IBM一直以來堅持在做的事情。組織必須了解，任何優(yōu)勢都是短暫的，要能夠了解如何鍥而不舍地重新創(chuàng)造產品線及商業(yè)模式，公司才能蓬勃發(fā)展。
2. 將員工視為“生產單位”vs. 員工是成功方程式不可或缺的一環(huán)。惠普持續(xù)對員工實施高壓逼退的做法，這顯示了公司把員工視為機器里的小齒輪──可有可無，輕易就可以替代。想像一下，這樣的做法對于員工招募會有怎么樣的影響？更不用說會如何影響員工的工作活力了。在當今的社群時代里，最大的資產并不是你牢牢把握住的東西，像是建筑物或是制造能力，最大的資產其實是員工，他們每天晚上離開公司時，心中仍想著能夠造成改變的創(chuàng)意解決方案和構想。領導人的職責，就是要讓那些才能充分發(fā)揮，就如同IBM共同打造了“我們?yōu)楹卧诖恕钡墓沧R，通過目的將員工連結在一起。如果你要打造的東西是創(chuàng)造力和構想的產物，那么，文化、人才和目的就變得非常重要。我們究竟會成為怎么樣的企業(yè)，是要靠我們自己打造；如果我們對待人才的態(tài)度有如衛(wèi)生紙一樣，那就不會有什么創(chuàng)新發(fā)生。
3. 組織對新構想的態(tài)度是開放 vs. 封閉。我們當前經濟的一大部分是自由工作（在美國約占45-50%），這顯示了“工作跟職務脫勾”。在我所提供跟社群時代相關的所有例子里，顯然不必擁有一個職務也可以創(chuàng)造價值，而且，依照我們建構創(chuàng)新的方式，我們可以從任何地方引進各種想法。透過跟其他人的參與互動，無論他們是否為我們公司工作，或是否為我們公司的正式員工，我們都可以吸引到許多新的想法。之前我就發(fā)表過許多文章討論這個主題，其他人也是，因此我避免在此重復那些案例……不過，這個議題的癥結是，組織不應再以為創(chuàng)造價值的人是在“為我們”工作。通常來說，新的構想和創(chuàng)新，可能、而且確實會來自于組織之外，尤其是未經審查或是允許的人，往往創(chuàng)造了未曾預期的價值。開放，不僅僅是思考“群眾外包”或是開放式創(chuàng)新的一種方法，更是思考要讓哪些人創(chuàng)造價值的一種方式。IBM的“智慧地球”、華森系統(tǒng)（Watson）以及數(shù)位計劃（占了公司營收大約20%），都證明的前面的說法?；萜展緞t繼續(xù)限制哪些人可以為公司創(chuàng)造價值。
重點如下。
IBM股票市值最近達到它超過百年的歷史以來的最高點。相較之下，自從新任CEO接掌公司以來，惠普的市值已經消失了35%，而自從2010年以來，市值蒸發(fā)了超過70%，跟惠普股價最高時相比，消失了超過900億美元的價值。
這些情況，是一組原則造成的結果，而不是在產品行動上勝過他人的某位產業(yè)大亨的評論。其實，戰(zhàn)略會改變，市場行動會出現(xiàn)，而行業(yè)會改變?？墒牵绻M織知道哪些創(chuàng)新的原則是有效的，接下來就會產生創(chuàng)新，不論組織的規(guī)模大小如何。
看起來，惠普和IBM的想法不太一樣。這一點讓惠普看起來比較像是某些企業(yè)建筑物里頭，人和產品的拼湊物品，至于IBM則比較像是離心力。這并不是說，其中一家公司總會繼續(xù)繁榮下去，另一家則會步上衰敗之路。不過，運用正確運營原則的組織會持續(xù)欣欣向榮，則是千真萬確的。