管理培訓(xùn)
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中型企業(yè)能撐過(guò)現(xiàn)金危機(jī)

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中型企業(yè)能撐過(guò)現(xiàn)金危機(jī)

運(yùn)營(yíng)的危機(jī)會(huì)耗盡中型公司的現(xiàn)金。如果沒(méi)有足夠的外部資金,財(cái)務(wù)的重大損失可能升級(jí)到資金流動(dòng)性的崩潰,那是沒(méi)有任何人得到付款的可怕時(shí)刻。在這種時(shí)候,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須堅(jiān)持專注在一件事情上:發(fā)掘現(xiàn)金并緊緊抓住。不是專注于增長(zhǎng),甚至也不是利潤(rùn)。

新創(chuàng)公司若是花光了錢,往往會(huì)以信用卡或創(chuàng)投資金的快速挹注來(lái)解決問(wèn)題。但中型公司通常需要數(shù)百萬(wàn)美元才能生存下去。如果籌不到這些錢,數(shù)百名員工及其家人將會(huì)受苦,更大的經(jīng)濟(jì)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的客戶和供應(yīng)商也同樣受害。大型公司很少面臨這種扼殺成長(zhǎng)的情況,因?yàn)樗鼈兇蠖啾S猩詈竦默F(xiàn)金儲(chǔ)備,有渠道運(yùn)用金融市場(chǎng),并具備財(cái)務(wù)紀(jì)律,早在流動(dòng)性崩潰之前作出反應(yīng)。

當(dāng)市場(chǎng)變惡劣時(shí),中型企業(yè)必須有強(qiáng)烈的現(xiàn)金意識(shí),甚至要很節(jié)儉。位于北加州的MBH建筑師公司(MBH Architects)的故事,傳達(dá)了在這樣的現(xiàn)金危機(jī)中如何生存的一個(gè)重要教訓(xùn)。這家公司設(shè)計(jì)零售商店,它的危機(jī)發(fā)生在2008年,也就是美國(guó)經(jīng)濟(jì)(尤其是房地產(chǎn)市場(chǎng))墜落懸崖的那一年。丹尼斯.希思(Dennis Heath)和約翰.麥納提(John McNulty)于1989年在加州阿拉梅達(dá)(Alameda)創(chuàng)立這家公司。2007年時(shí),他們有205名員工,營(yíng)收2600萬(wàn)美元。他們躊躇滿志、前景大好,于是把公司總部搬到一個(gè)較好的地點(diǎn),貸款三百萬(wàn)美元裝潢一新。接著,嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退來(lái)襲。零售商停止興建新店鋪,并關(guān)閉績(jī)效不佳的分店。到了2009年底,MBH的營(yíng)收暴跌了83%,希思和麥納提不得不裁掉四分之三的人員。

盡管如此,該公司找到一條出路,甚至重新振作起來(lái)(稍后詳述),靠的是采取了四個(gè)行動(dòng):

保有緊急現(xiàn)金儲(chǔ)備。中型企業(yè)的企業(yè)主,應(yīng)該在公司外面建立一筆財(cái)務(wù)儲(chǔ)備金,以備公司財(cái)務(wù)枯竭時(shí)之用。MBH的兩位創(chuàng)辦人,在2008年大衰退來(lái)臨之前兩年就已這樣做了。在2006年和2007年,這兩位合伙人獲得巨額紅利。他們沒(méi)有用來(lái)購(gòu)買游艇和第二棟房子,而是把其中大部分存起來(lái),以備不時(shí)之需,雖然他們希望這種時(shí)刻永遠(yuǎn)不會(huì)到來(lái)。但是,當(dāng)那天來(lái)臨時(shí),他們有能力在2008年12月公司陷入流動(dòng)性危機(jī)期間,總共借給MBH一百萬(wàn)美元?!叭绻麤](méi)有那筆錢,我們?cè)缇屯炅耍薄」矩?cái)務(wù)負(fù)責(zé)人奧利.梅洛斯(Oli Mellows)說(shuō)。

掌握財(cái)務(wù)數(shù)字。許多中型公司保有少得可憐的總帳資訊。以一家成長(zhǎng)中的金融服務(wù)公司為例,這家公司新任財(cái)務(wù)總監(jiān)在2004年發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)。CEO拿給他看的財(cái)務(wù)報(bào)告看來(lái)很美好:營(yíng)收倍增達(dá)到兩億美元,獲利為兩千萬(wàn)美元。盡管如此,公司的現(xiàn)金很少。財(cái)務(wù)總監(jiān)不明白原因何在。經(jīng)過(guò)三個(gè)月的預(yù)審(pre-audit)調(diào)查,他發(fā)現(xiàn)了財(cái)務(wù)報(bào)表的重大錯(cuò)誤,以及營(yíng)收認(rèn)列的問(wèn)題。當(dāng)年的現(xiàn)金營(yíng)收確實(shí)是兩億美元,但依正確的公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則(GAAP)凈營(yíng)收只有三千萬(wàn)美元,獲利為兩百萬(wàn)美元。他重編財(cái)務(wù)報(bào)表,提供給貸款人和投資人,并根據(jù)歷史資料,做了詳細(xì)的每月和三年的預(yù)測(cè)模型。公司因而得以找到一位新貸款人,他再融資2500萬(wàn)美元給它償還銀行債務(wù),也資助它進(jìn)行重大收購(gòu)。四年后,公司的“正當(dāng)”(legitimate)營(yíng)收達(dá)到四億美元,并有強(qiáng)大的獲利能力。

快速并精準(zhǔn)地削減開(kāi)支。為了隨時(shí)掌握企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況,MBH創(chuàng)辦人密切注意一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo):人員的利用率(即向客戶收費(fèi)的時(shí)數(shù),在可計(jì)費(fèi)的資源總數(shù)中所占的比例)。如果利用率下降,希思和麥納提痛苦地進(jìn)行裁員,并暫停發(fā)放所有的獎(jiǎng)金。

但是,陷入流動(dòng)性危機(jī)的公司,也應(yīng)考慮在經(jīng)濟(jì)環(huán)境好轉(zhuǎn)時(shí),它可能會(huì)需要什么資源。管理高層對(duì)于如何精簡(jiǎn)人員,必須非常小心。MBH的希思和麥納提關(guān)閉了分支機(jī)構(gòu),大幅削減開(kāi)支,并關(guān)閉主辦公室的一整個(gè)樓層,以削減暖氣和照明的費(fèi)用。一些工作人員(包括希思和麥納提),甚至做清潔工作,以降低支出。但是,為確保他們沒(méi)有拋棄一旦經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)時(shí)將會(huì)需要的員工,希思、麥納提、其他合伙人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,把全部的113名員工的名字做成索引卡,釘在會(huì)議室墻壁上。他們問(wèn):“我們需要誰(shuí)來(lái)重建公司?” 然后挑出五十位最優(yōu)秀的人員,解雇了其他人。

維持借貸能力。如果財(cái)務(wù)總監(jiān)有切合實(shí)際的預(yù)算,中型公司要借到錢就容易得多。MBH的創(chuàng)辦人未雨綢繆,存下了一百萬(wàn)美元,那筆錢是第一個(gè)財(cái)務(wù)屏障。這意味著,可長(zhǎng)期使用的“耐心錢”(patient money)投資在該公司了。理想情況下,借貸應(yīng)采取每年(尤其是在景氣好的時(shí)候)提高銀行信用額度的形式。財(cái)力實(shí)力健全時(shí)和銀行進(jìn)行談判,遠(yuǎn)比財(cái)力虛弱時(shí)容易得多。

公司財(cái)務(wù)吃緊時(shí),動(dòng)用你的信用額度勝過(guò)耗盡現(xiàn)金;申請(qǐng)信用額度的作用就在這里。如果你需要的錢,高于你可用的銀行授信額度,可考慮用股權(quán)換取外部資金。但選擇出售股票的對(duì)象必須非常小心。大多數(shù)中型公司為私人持有,因此,新的現(xiàn)金需求,意味著得求助于私募股權(quán)公司或其他私人投資者。你應(yīng)該要確保你的投資者對(duì)報(bào)酬的期望與你一致。私募公司通常會(huì)在三到五年后出售旗下投資組合里的公司。創(chuàng)投基金可以有十年的等待期,以換取豐厚的報(bào)酬。如果你不能在投資者要求的時(shí)間范圍內(nèi)提供他想要的報(bào)酬,情況可能會(huì)變得很糟。在這種情況下,不要拿他的錢。

MBH的故事有個(gè)美好的結(jié)局。由于它審慎理財(cái)(而且經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇),因此到2012年時(shí),該公司幾乎已回復(fù)到它在2007年的規(guī)模。(2012年的營(yíng)收是2007年?duì)I收的84%。)獲利其實(shí)比2007年還高。希思和麥納提撐過(guò)了流動(dòng)性崩潰的危機(jī),公司持續(xù)發(fā)展。

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