- 1962 年沃爾瑪?shù)牡谝患疑虉鲈诎⒖仙萘_杰斯市開業(yè)。
- 1970 ~ 1971 年1970年沃爾瑪股粟上市。笫二年股票首次分割（市場價格：47美元）。
- 1990?1991年沃爾瑪股票第九次分割（市場價格：62美元）。公司進入國際市場，在墨西哥城的奧雷拉俱樂部開業(yè)。
西爾斯早期的優(yōu)勢地位
西爾斯和沃爾瑪?shù)膫髌婀适聻閼?zhàn)略行動提供了鮮明的例證。1891年，西爾斯公司從郵購業(yè)務(wù)開始起步， 憑著營銷技能和豐富的產(chǎn)品供應(yīng)，銷售額強勁增長。本著把世界上生產(chǎn)的新鮮事物帶給普通百姓的想法，西爾斯-羅巴克的郵購目錄上提供各式各樣的商品，從治療弱智的靈丹妙藥到社會精英享用的產(chǎn)品應(yīng)有盡有。 為了充分利用其快速增長，西爾斯很快就通過建立工廠網(wǎng)絡(luò)，控制了產(chǎn)品的生產(chǎn)和分銷，這些工廠可能是企業(yè)自己的，也可能是企業(yè)資助的。
到1924年，西爾斯將郵購目錄零售模式推廣到現(xiàn)場零售中。從那以后的50多年，西爾斯在零售產(chǎn)業(yè)一直占據(jù)著優(yōu)勢地位。大約在這一年，羅伯特?伍德（Robert E. Wood)將軍離開競爭對手蒙哥馬利-華德公司 (Montgomery Ward)，負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)西爾斯公司，他建立了相互適應(yīng)的公司結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、流程、人員和文化，這些都長久地指導(dǎo)和約束著西爾斯的戰(zhàn)略和行動。
伍德是西點軍校1900年的學(xué)生，先后在華德和西爾斯工作。他在建造巴拿馬運河期間曾經(jīng)負責(zé)過后勤供應(yīng)，也曾在第一次世界大戰(zhàn)期間做過美國軍隊的總軍需官。退役后，他加入了華德公司，出任副總裁，負責(zé)商品管理。伍德著迷于統(tǒng)計數(shù)據(jù)，他對人口統(tǒng)計學(xué)和經(jīng)濟數(shù)據(jù)的興趣和理解使得他能洞悉美國和拉美市場結(jié)構(gòu)發(fā)生的深刻變化。
在伍德的領(lǐng)導(dǎo)下，西爾斯公司以自己的經(jīng)營模式建立了零售業(yè)的競爭規(guī)則，就是把大批致、多種類的商品庫存和以大規(guī)模郵購運作與商場銷售為基礎(chǔ)的零售渠道結(jié)合起來，產(chǎn)品都由公司擁有或控制的工廠提供。 主要的競爭者，包括華德公司和彭尼商店（JC Penney)都相信西爾斯的做法是該行業(yè)的唯一方式。一個管理領(lǐng)袖宣稱：“沒有比這更好的例證來說明什么是經(jīng)營和什么是管理了?！痹?0世紀(jì)60年代，《財富》贊揚西爾斯公司是“零售業(yè)的典范，美國的第一、第二、第三、第四、第五都是西爾斯”。
在20世紀(jì)六七十年代，隨著銷售額達到美國GDP的1% ~2%，西爾斯為了尋求深度發(fā)掘美國的財富， 開始轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域，包括銀行[發(fā)現(xiàn)公司（Discovery)的信用卡業(yè)務(wù)]、投資[添惠證券（Dean witter〉] 和房地產(chǎn)服務(wù)[信義房產(chǎn)（Coldwell Banker)]，并向1931年建立的奧爾斯泰特（Allstate)保險公司進一步投資。
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沃爾瑪?shù)倪M入
1973年，西爾斯在世界最高的大樓——芝加哥西爾斯塔的新公司總部開始辦公，公司的事業(yè)達到頂點 (這項事業(yè)是伍德將軍的“遺產(chǎn)”）。但在這時，山姆?沃爾頓在阿肯色州班頓維爾的簡陋建筑（第一家沃爾瑪商店所在地，現(xiàn)在的沃爾瑪公司總部）卻給零售業(yè)的未來投下長長的陰影。
薩姆?沃爾頓于1962年開辦了第一家沃爾瑪折扣商場，之前他曾經(jīng)成功地經(jīng)營了 一家本?富蘭克林特許經(jīng)營店，長達20年之久。沃爾頓成長于大蕭條時期，把努力工作和勤儉看做是一種生活方式。沃爾頓在創(chuàng)辦沃爾瑪?shù)臅r候，把這些理念都帶入了企業(yè)文化之中，并吸納了他的“絕不說絕不”的態(tài)度和反對認輸?shù)墓芾砭瘛ｋm然塔吉特和凱瑪特也在同年開始營業(yè)，卻是沃爾頓堅持價格低于競爭者的決心所促成的沃爾頓戰(zhàn)略，重新劃分了全球零售業(yè)的版圖。到了1970年，沃爾瑪連鎖店已經(jīng)在阿肯色州、明尼蘇達州和俄克拉何馬州擴展到30家。沃爾瑪早期的擴張計劃瞄準(zhǔn)著人口在5 000 ~25 000之間的鄉(xiāng)村地區(qū)。沃爾頓解懌說，“沃爾瑪?shù)闹饕獞?zhàn)略是將大型的商場建在被其他人忽略的小城鎮(zhèn)”。
另一方面，沃爾頓的地理戰(zhàn)略意味著沃爾瑪不得不建立自己的倉儲、運輸和配送系統(tǒng)。由于沃爾瑪選定地區(qū)的房地產(chǎn)和勞動力都便宜一些，這些投資實際上降低了購買和搬運的費用，而沃爾瑪就將節(jié)省下來的費用以降低價格的方式讓利于消費者。沃爾瑪建造了巨大的倉庫，以便能夠大批量進貨。公司的送貨車隊將存貨從供應(yīng)商運到倉庫，從倉庫運到商場，通過快速地把存貨從供應(yīng)商轉(zhuǎn)到消費者手中，進一步減少開支。為滿足20世紀(jì)80年代快速發(fā)展的需要，沃爾瑪投資近五億美元建立起先進的計算機存貨管理系統(tǒng)。這套系統(tǒng)使管理者能將所有存貨看做是存放在一個巨大的虛擬倉庫里（這個概念可以被認為是亞馬遜公司的先驅(qū)），通過將這些技術(shù)延伸至供應(yīng)商，沃爾瑪不僅加強了與供應(yīng)商的關(guān)系，還將一些搬運和配送的費用轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商。
西爾斯和沃爾瑪?shù)穆肪€在20世紀(jì)80年代中期交叉在一起。在西爾斯，管理者發(fā)現(xiàn)愈來愈難以平衡雜亂無章的非零售業(yè)（比如奧爾斯泰特保險公司）的復(fù)雜性和競爭性要求。對非零售業(yè)的關(guān)注使得管理層忽視了零售業(yè)的運作，許多商場顯得過時，又不能盈利。西爾斯忽視零售業(yè)的表現(xiàn)之一是遲遲未能采用新信息技術(shù)。另外，對自主生產(chǎn)活動的大規(guī)模投資把這家強有力的零售企業(yè)變成了行動緩慢的恐龍。不斷增強的競爭和市場份額的下降讓一些產(chǎn)業(yè)分析家為西爾斯敲起了喪鐘。隨后的20年里，公司持續(xù)地出售其非零售產(chǎn)業(yè)， 并于2003年末以320億美元的價格將其最后龐大的信用卡事業(yè)賣給了花旗集團，而西爾斯又再次成為“純粹的”零售商。
在西爾斯的經(jīng)營領(lǐng)域愈來愈集中的同時，沃爾瑪則系統(tǒng)地完善和擴大著強大的、高收益的零售模式—— 主要是通過原有的沃爾瑪商場，后來的倉儲式山姆俱樂部以及積極的國際擴張。從表1-1和圖1-1中可以清楚地看出西爾斯和沃爾瑪?shù)母偁幈憩F(xiàn)，包括公司規(guī)模、收益性及公司的市值。今天，沃爾瑪是世界最大的零售商，而沃爾瑪模式也巳經(jīng)成為世界零售業(yè)的主導(dǎo)商業(yè)模式。然而，有趣的是沃爾瑪?shù)娜驍U張并不總是成功的。比如，沃爾瑪在法國落后于家樂福，在英國落后于特斯科，在德國落后于阿爾迪(ALDI)。
同時，西爾斯曾經(jīng)幾次試圖轉(zhuǎn)型都沒有成功。零售產(chǎn)業(yè)的專家曾建議西爾斯最好是將出售信用卡的收益用來改造過時的零售運作。也許在西爾斯的傳說中，最具悲劇意味的是公司2005年被凱瑪特收購，而凱瑪特從破產(chǎn)危機中恢復(fù)過來還不到一年。
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