「我們怎么可能在達到五年內(nèi)最高獲利的同時，員工參與度（employee engagement）卻不足呢？」一家大型工業(yè)產(chǎn)品公司的高級主管如此問道。其實這兩者不必然會同時存在。這個管理團隊和許多其他管理團隊一樣，非常努力通過很多方式來提高獲利，比如企業(yè)轉(zhuǎn)型、組織重整與降低成本，卻很少花心思在維持員工參與率及向心力。結果，企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)獲利難以持續(xù)，更無法帶動未來成長。少了熱心參與的員工，組織靈活度、創(chuàng)新與成長都會變得困難重重。
人力資源顧問公司怡安翰威特（AON Hewitt）的研究團隊，目前的研究重點在于了解，企業(yè)為何能同時提升財務表現(xiàn)與員工參與。我們長期研究我們列為「怡安翰威特最佳雇主」（Aon Hewitt Best Employers）的企業(yè)，這些公司的員工參與度位于前四分之一、且經(jīng)營績效優(yōu)于同業(yè)，結果發(fā)現(xiàn)他們的確具有一些共同點。答案是：這類公司有很多某種特定類型的領導人，不僅在最高管理階層里有，而且遍布整個組織。我們稱他們?yōu)?strong>參與型領導人（engaging leader），他們擁有許多明顯的特征。
這些高度參與團隊的領導人有哪些共同點？透過大量的訪談，我們發(fā)現(xiàn)他們通常在早期都曾有過高挑戰(zhàn)性任務的經(jīng)驗，擁有許多相同的領導信念，并展現(xiàn)某些特定行為，可鼓舞周圍的人參與。
具有塑造作用的早期經(jīng)驗。參與型領導人并非天生如此。一位金融服務事業(yè)部的CEO告訴我們：「我一開始是在客服中心工作，我很了解那個工作，而且我現(xiàn)在還是很喜歡去哪里和服務人員坐在一起，聽他們說話?！乖谠L談中，我們經(jīng)常聽到領導人提及一些早期經(jīng)驗造就今天的他們，就像華倫．班尼斯（Warren Bennis）與羅伯．湯瑪斯（ Bob Thomas）在有關「領導力大考驗」的研究所發(fā)現(xiàn)的一樣。這些經(jīng)驗不見得是不愉快、勇氣大考驗那一類的；有時是關心周到的導師；挑戰(zhàn)性任務找上領導人，而非領導人選擇要做挑戰(zhàn)性任務；某個任務需要他們?nèi)幦∵^去同事的支持和參與。而共同點便是，那些今領導人都會想到某個早期經(jīng)驗，可以讓他們「學到」某些東西，并建立自信、謙卑與同理心。
具指引作用的信念。?潛藏在參與型領導人行為背后的，是一組強而有力的信仰。他們相信為追隨者服務是他們的責任，特別是在危機與變化的時刻。許多人也表示的一個核心信念，是有關個人關系的重要性。舉例而言，我們詢問一家飲料公司的CEO，領導人最重要的責任是什么，他回答：「創(chuàng)造員工與組織間的情感連結?！沽硪晃籆EO則宣稱：「領導力是一項人際接觸的運動?！刮覀兣c一位工程部門的領導人討論，為何他自認是參與型領導人，結果他特別關注的是人際關系?！复蠹也粫浀梦易隽耸裁础顾f：「但是，他們將會記得我?guī)Ыo他們的感受?！?/p>
吸引人們參與的行為。我們也注意到一些共同的行為，而且必然是由前述那些信念所帶動，這些行為主要圍繞著五個主題：參與型領導人「挺身而出」，選擇別人不能或不會選擇的積極進取方案；他們「激勵」其他人，以具傳染性的積極態(tài)度，讓大家專注于目的與愿景；他們傾聽、保持冷靜、團結眾人，以「連結或穩(wěn)定」各個團體；他們授權、協(xié)助他人發(fā)揮能力、培養(yǎng)他人，以便「服務與成長」；而且他們「腳踏實地」，在溝通與行為上，保持謙卑、開放、坦誠與真實。我們的領導力討論會，一再證實參與型領導人采取這些行為，我們在討論會中看到大家身體力行，也聽到他們最近正在努力克服的困難。
上述是參與型領導人具備的特點，每家企業(yè)乎都有一些這樣的領導人。但是，只有少數(shù)人員擁有參與型領導力。其實大家對于參與的力量具有全面性的信念，認為參與能超越個人優(yōu)勢與個別經(jīng)理人的自主行動。那些試圖將參與型領導力納入企業(yè)文化的組織，正在研究該如何持續(xù)做下列四件事：
衡量參與度。你不能管理無法衡量的東西。CEO必須掌管參與度調(diào)查，而且要深入探討。
培養(yǎng)參與型領導人。公司必須舉辦研討會并提指導，以協(xié)助領導人反思自己的早期經(jīng)驗、發(fā)覺他們自己的信念與目的、并且讓鼓舞員工參與的行為變成習慣。當參與型領導人的數(shù)目達到關鍵規(guī)模，他們的活力與相互支援便可改變組織的參與文化。
評估與選擇參與型領導人。目標應該是讓參與型領導人來擔任具影響性的職位。既然我們已經(jīng)知道參與型領導人的經(jīng)驗、信念與行為特征，我們應該可以使用人格特質(zhì)工具、結構性的訪談與360度評估，來預測某人在擔任領導人職位時，是否可能具鼓舞員工參與。
衡量并獎勵達成的參與度。把激勵措施與參與度調(diào)查分數(shù)連結在一起，是非常棘手的事，也可能導致非預期的結果。但是，我們看到越來越多組織認真想要找出參與型領導人，對于那些非參與型的領導人，則要求他們負責鼓勵員工參與。
參與度是領導人的責任，但是大體而言，領導人在這一點上都不及格。根據(jù)我們的研究，對大部分的企業(yè)而言，要做轉(zhuǎn)變需要較長的時間。既然參與型領導人是早期經(jīng)驗與堅強信念的產(chǎn)物，就表示新的領導人無法在一夕之間產(chǎn)生。并非檢視某一份行為清單就可以做到。但是，企業(yè)可采取一些步驟，讓更多團隊可以享受參與式領導的好處，經(jīng)過一段時間之后，企業(yè)就可見到高參與度員工才能達到的創(chuàng)新、品質(zhì)與生產(chǎn)力。