企業(yè)現(xiàn)在全都很精實；或者很快就會如此。隨著世界變得更加數(shù)字化、產(chǎn)生更多關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)的信息并加速流程；在每個行業(yè)中，連制造業(yè)在內(nèi)，各種規(guī)模的公司開始更像軟件業(yè)一樣競爭，產(chǎn)品生命周期短暫而且決策快速。
通用電氣（GE）已對這種速度導(dǎo)向有所因應(yīng)，并通過稱為「快速決策」（FastWorks）的新技巧，更密切配合顧客的需求?！缚焖贈Q策」是供創(chuàng)業(yè)家使用的架構(gòu)，以艾瑞克．萊斯（Eric Ries）的「精實創(chuàng)業(yè)」（The Lean Startup）為基礎(chǔ)?！妇珜崉?chuàng)業(yè) 」是開發(fā)新產(chǎn)品的方法，源自「敏捷」軟件開發(fā)，并配合「沖刺期」（快速交付）和快速學(xué)習(xí)?，F(xiàn)在制造業(yè)正嘗試這項方法，因為通用電氣和其他企業(yè)相信，針對顧客加快學(xué)習(xí)周期，將可降低風險，避免制造出賣不出去的產(chǎn)品。
對通用電氣的運營戰(zhàn)略而言，有許多風險存在。如同我在上一篇貼文所言，GE電器（GE Appliances）正在證明它可以將制造業(yè)帶回美國，并且成功競爭。2008年，通用電氣公司決定投資10億美元在價值56億美元的廚房洗衣家電制造部門，并改造一切──推出11個新產(chǎn)品平臺，建造或改造6間工廠，并雇用3,000名新員工。
通用電氣電器首次嘗試應(yīng)用「快速決策」的行動，為他們的高級Monogram系列制造出擁有法式門（對開門）的冰箱。2013年1月，通用電氣電器CEO奇普．布蘭肯希普（Chip Blankenship）對新成立的團隊發(fā)出挑戰(zhàn)：「你們要改變顧客看到的每個部分，你們不會有很多經(jīng)費，團隊規(guī)模也會很小，3個月內(nèi)要提出可行的產(chǎn)品，11到12個月內(nèi)要有可供制造的產(chǎn)品?！?/p>
這支跨功能團隊共聚一堂，成為一支緊密的隊伍，一起造訪工廠樓層和制造產(chǎn)品，并一起檢視市場研究。
在傳統(tǒng)方法中，業(yè)務(wù)人員提出設(shè)計要求后就沒事了，如今顧客會全程參與。讓團隊直接聽取顧客的反應(yīng)意見，是一大改變，特別是對工程師而言。在通用電氣的路易斯維爾訓(xùn)練中心，工程師與前來了解通用電氣產(chǎn)品的零售業(yè)務(wù)人員談?wù)摌?gòu)想和產(chǎn)品原型，他們同時也到紐約和芝加哥的Monogram設(shè)計中心，與前來為顧客取得規(guī)格和產(chǎn)品信息的設(shè)計師一起測試產(chǎn)品。
要工程師聆聽反應(yīng)意見很困難，但這一點對他們有很大的影響。2013年1月，團隊提出「最精簡可行產(chǎn)品」，并在顧客面前展示……結(jié)果顧客不喜歡。他們得到的第一個反應(yīng)意見是，不銹鋼顏色太暗了，因此，團隊把它換成較淺的銀色。接著，照明測試不佳，團隊加以修改并重新測試，他們循環(huán)執(zhí)行幾次產(chǎn)品迭代。到8月時，他們推出第5版，顧客開始喜歡產(chǎn)品，2014年1月，他們制造了75個第6版產(chǎn)品，到目前為止，顧客反應(yīng)一直很正面?，F(xiàn)在他們研發(fā)第8版，10月將會推出，至于加強照明的第10版，預(yù)計2015年會有設(shè)計出爐，他們打算每年推出新產(chǎn)品。
就以往來看，通用電氣每五年會修改產(chǎn)品，而且會將新產(chǎn)品保密。但是如同科技部副總裁凱文．諾蘭（Kevin Nolan）所說的：「藉由『快速決策』，我們了解，速度是我們的競爭優(yōu)勢。我們要如何變得更開放，并與顧客群合作？如果你想要走秘密路線，就做不到那一點?！?/p>
為了讓「快速決策」奏效，通用電氣已在許多領(lǐng)域做改變，包括供貨商關(guān)系、財務(wù)、以及角色和職務(wù)：
供貨商關(guān)系。新產(chǎn)品團隊知道，他們需要在產(chǎn)品開發(fā)流程中盡快鏈接供貨商，而且要采取更持續(xù)性的方式。2013年1月底，他們到工廠解釋他們嘗試要做什么，他們的供貨商也在場。毫不令人意外地，供貨商很感謝受邀參與，并在開發(fā)流程中提供更多彈性。
財務(wù)。首席采購計劃經(jīng)理維克．盧斯（Vic Roos）解釋說：「我們讓一位財務(wù)人員與會，他協(xié)助我們挑戰(zhàn)大公司的心態(tài)。有時候，我們進行的速度，比公司通常容許的速度快得多，有時候，這會讓材料經(jīng)理抓狂，」冷凍設(shè)備設(shè)計經(jīng)理戴維．蕭菲德（David Schofield）說?！敢话阄覀冃枰幸荒昊騼赡甑耐顿Y回收期，如果你進度很快，而且不知道顧客的喜好，那個模式就行不通。何況，很難用金錢來衡量那種學(xué)習(xí)。當我們第一次提出財務(wù)數(shù)字時，情況看起來很糟。今年我們在計算投資回收期時，并不會擔心產(chǎn)品和計劃的成本，團隊減輕很多壓力，就可以將焦點放在執(zhí)行上，而非成本上?！箓鹘y(tǒng)的財務(wù)制度是緩解風險的工具，而且通常沒有著重在速度上。這些制度往往不計算浪費了多少錢，因為你不會很快向顧客推出產(chǎn)品，或是面臨停業(yè)關(guān)閉的風險。
領(lǐng)導(dǎo)角色和職責。盧斯解釋說：「你需要反轉(zhuǎn)金字塔，有些時候，我們的進展太快，團隊以外的人們會擔心。有個團隊沒辦法像我們想要的那么快速前進，后來CEO一起來開會，那個壁壘就被破除了。我一向覺得，我們沒有被孤立，組織會作安排并支持我們，」蕭菲德說?！割I(lǐng)導(dǎo)人也給予我們更多自主權(quán)，一般來說，我們要改弦易轍，必須取得核準，但他們讓我們擁有自行做那些決定的自主權(quán)?！?/p>
至今為止，通用電氣電器獲得的成果驚人：計劃成本減半、速度加倍，目前的銷量是一般銷售速度的逾兩倍。
通用電氣的企業(yè)精實領(lǐng)導(dǎo)人塔德．華特曼（Todd Waterman）將通用電氣電器的見解運用到其他通用電氣單位，例如，他們最近在通用電氣電器招募了70到80位年輕的高潛力人才。此外，通用電氣顯然在「快速決策」上押了很大的賭注，根據(jù)通用電氣2013年度回顧（Year-in-Review），在第一年，萊斯訓(xùn)練80位教練專門致力于「快速決策」。他們一起把將近1,000位通用電氣高級管理者帶進精實創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，通用電氣也在全球推出100多項「快速決策」項目，內(nèi)容涵蓋建立破壞性醫(yī)療保健解決方案和設(shè)計新的燃氣渦輪；他們也跨行業(yè)延伸到非制造領(lǐng)域。通用電氣準備將計劃擴及5,000位高級管理者，并在今年推出數(shù)百項新項目?！敢驗橐?guī)模之故，通用電氣是應(yīng)用精實做法的理想實驗室，」萊斯表示?！高@無疑是全球最大的精實創(chuàng)業(yè)構(gòu)想部署。」