在20世紀，全球成熟經濟體已經由工業(yè)經濟，演變?yōu)橹R經濟?，F(xiàn)在我們正要跨過另一個分水嶺，轉變成人本經濟（human economy），這對管理有深遠的影響。
究竟什么是「人本經濟」？我們對經濟冠上的名稱，是看經濟體內的成員絕大部分的工作是什么性質，例如，人類從農場走向工廠，工業(yè)經濟就取代了農業(yè)經濟；接著知識經濟又將人類從工廠拉進了辦公大樓。經濟轉型之后，工作創(chuàng)造價值的方式也隨之改變，靠的不再是肌肉、而是大腦，用的不再是勞力、而是腦力。
而到了人本經濟，最有價值的員工就是那些「有心的人」。知識經濟最重要的是各種專業(yè)知識和分析技能，但現(xiàn)在光有這些，已經不能讓人們比越來越聰明的機器更有優(yōu)勢。然而，人類員工還是有些重要特質，是無法或不會編寫進軟件里面的，比如創(chuàng)造力、熱情、性格和合作精神；換句話說，也就是他們的人性。如果公司想脫穎而出，勝過其他企業(yè)，就必須發(fā)揮員工的這些長處。
讓我們舉個例子，說明公司如何成功提供人性的服務。有一位馬克．狄金森先生（Mark Dickinson），得知孫子過世的噩耗，希望能趕飛機立刻前去，但他在飛機起飛前兩小時抵達洛杉磯國際機場的時候，發(fā)現(xiàn)安檢大排長龍，不可能及時趕到登機門。沒有人愿意打破規(guī)定讓他插隊，因此他苦苦等了又等，等到好不容易跑到登機門，跑得鞋都掉了，還是晚了12分鐘。然而，他竟然發(fā)現(xiàn)機長就站在那里等著他。想必是有位西南航空柜臺人員相信狄金森先生的遭遇，并且告知機長，于是機長才決定把起飛時間延后。機長告訴他：「飛機沒我不能飛，而我一定會等到你才走。」
當然，這是正確的決定，但也只有「人」才會做這種決定，而且公司不會處罰做這種決定的人，員工才會做這種決定。這里的關鍵在于，機長知道就算他服務的公司極度重視準時起飛，但他有信心絕不會因此而受罰。而他怎么會有這種信心呢？因為他知道這符合西南航空長久以來的價值觀，其中一大重點就是堅持為顧客做對的事。機長能有這種充滿人性的舉動，也是因為公司管理階層提供了這種「作業(yè)系統(tǒng)」（operating system）。
我喜歡「人本作業(yè)系統(tǒng)」這個概念，是因為這暗示著，公司致力做到有人性應該是最基本的要求。我們常?？吹狡髽I(yè)規(guī)劃各種方案或計劃，希望能解決官僚或賄賂問題。不妨把這些方案看成軟件或應用程序，各自要處理某種重要問題，但它們若要發(fā)揮作用，就必須要有一個作業(yè)系統(tǒng)，讓各個軟體得以互相溝通，并且與組織的「硬體」溝通。
舉例來說，公司可能會為了想讓階層結構扁平化，而推出某個立意良善的方案。但是，如果整個公司文化就是害怕犯錯，資淺員工在做重大決定之前，很可能還是會問問資深員工的意見。另一個例子：公司想推出強化客服的方案，但不論方案內容多優(yōu)良，如果客服人員本身就覺得工作環(huán)境缺乏公平和尊重，他們呈現(xiàn)公司形象給大眾的時候，感到足以自豪的程度必然還是有限。??人性對企業(yè)的成功有多重要，管理者其實也心知肚明。有關雇用員工方面，近期一項研究調查了超過1,000位CEO，發(fā)現(xiàn)他們挑選員工最重要的標準就是「有合作精神，能溝通，有創(chuàng)意，夠靈活」。（相較之下，知識經濟則是最強調智力。）近期一項名為「就是人性：企業(yè)決策的情緒邏輯（Only Human:The Emotional Logic of Business Decisions）」的研究發(fā)現(xiàn)，多數(shù)經理人都很堅持「人類見解的重要性，必須高于資料分析結果?！咕⑸虒W院現(xiàn)在也開出各種「軟性技巧」（soft skill）的課程，從如何提供意見反饋，到打坐冥想不一而足。
有些公司也開始標榜自己很有「人性」，想借以贏過競爭對手，例如雪佛龍石油（Chevron）就說自己是「人本的能源」（human energy），而思科（Cisco）也推出「人本的網絡」（human network）理念；這情況已經非常普遍，因此連美國廣告資訊雜志《廣告時代》（Ad Age）都宣告，「人本」已經是最新的行銷熱門詞匯。??情況可能也越來越清楚，隨著經濟走向人本經濟，經理人的工作方式也會大受影響。彼得．德魯克在《高效能主管》（The Effective Executive）中，建議企業(yè)領導人除了注重工作的結果，也要注意工作的方法，也就是我所說的「如何」追求成功。杜拉克寫道：??「直接的結果永遠是最重要的，這能夠照顧企業(yè)、為企業(yè)提供能量，就和人體需要熱量是一樣的道理。但除此之外，任何企業(yè)也都需要致力于一套價值觀，而且要不斷加以確認，就像人體也還需要維生素和礦物質。一定要有一些事情是「本企業(yè)所支持主張的」，否則就會陷入混亂、迷惑、癱瘓?！??時至今日，因為人才的流動更為容易，德魯克強調的企業(yè)價值觀變得更重要。例如蓋洛普的調查就發(fā)現(xiàn)，全球只有13%的員工認真投入工作。原因在于，經理人仍采用過時、只適用于過往經濟形態(tài)的領導模式和組織模式。我們的數(shù)據顯示，多數(shù)主管仍然把員工當成生產的「投入要素」，若這項投入有變化，就會產生問題，員工就像是做粗活的馬匹，應好好控制，不該有任何自己的想法和沖動。
正如彼得．德魯克所預見的那樣，未來的領導人必須創(chuàng)造出人本作業(yè)系統(tǒng)，好讓人性得以表達。德魯克知道，在人本經濟里，光是遵守規(guī)則已經不再足夠。他有一句名言：「管理是把事做對；領導則是做對的事?！刮覀儽仨毎堰@兩者之間的巨大差異，深深內化到我們的人本作業(yè)系統(tǒng)中。這樣一來，我們培養(yǎng)的文化就會是人人都是領導人、人人都做對的事。無庸置疑，企業(yè)里許多傳統(tǒng)由人類處理的工作，由機器來做的結果會越來越好，但機器本身絕對無法提供持久的優(yōu)勢。注重工作當中的人性、善用唯有人類能做的事，這樣的公司才會是最后的贏家。
（本文為「2014全球德魯克論壇」［2014 Global Drucker Forum］前導文章之一，論壇將于11月13、14日于奧地利維也納舉行。）