不論你曾否聽過他們的大名，20世紀初的兩位管理大師仍舊主宰當前的管理思維和實務，持續(xù)對我們造成傷害。自從菲德烈?泰勒（Frederick Taylor）──曾經(jīng)在鋼鐵業(yè)服務的美國工程師──出版了他針對科學管理原則，影響重大的開創(chuàng)性研究成果之后，至今已經(jīng)超過了百年。而澳洲出生的哈佛學者艾爾頓?梅育（Elton Mayo）針對工作場所的人際關系，發(fā)表他的開創(chuàng)性研究結論，至今也已超過了80年。雖然如此，當經(jīng)理人需要解決一項管理挑戰(zhàn)的時候，他們還是繼續(xù)跟隨泰勒的「硬」方法──打造新的結構、流程以及系統(tǒng)。舉例來說，把風險管理團隊、要求符合規(guī)定的單位，或是創(chuàng)新權威，引進到組織里來的做法，都是這樣的思維。另一方面，當經(jīng)理人需要提振團隊士氣，提升員工合作成效的時候，他們?nèi)耘f跟隨梅約的「軟」方法──推動比如主管外地靜思營、從屬機構活動，甚或午餐時段的瑜珈課程等員工計劃。在20世紀的上半葉，這些方法如果還算合乎情理（這一點其實仍有討論的空間），到了現(xiàn)在則是完全沒有道理。事實上，繼續(xù)運用這些方法只會讓情況變得更加惡化。
我們生活在一個越來越復雜的時代。根據(jù)我們的推算，跟《財富》（Fortune）雜志首度發(fā)表五百強企業(yè)的1955年相較起來，目前企業(yè)營運的競爭環(huán)境，其復雜程度已經(jīng)變成當時的六倍。對于最頂尖的企業(yè)來說，當前這個復雜的世界正是獲得競爭優(yōu)勢，超越它們競爭對手的大好時機。然而，對于許許多多承擔了過時又無效的管理方法的公司來說，這卻造成了似乎難以克服的一項挑戰(zhàn)。
如同經(jīng)理人對于每一項新挑戰(zhàn)的響應，他們（依照泰勒的建議）引進了新的結構、流程以及系統(tǒng)。當如此的情況年復一年地發(fā)生之后，累積的結構調(diào)整便會造成傷害──我們估計，過去55年以來，這些結構性的調(diào)整已經(jīng)成長了35倍。至于影響的后果，就是我們稱之為的「過度復雜性」（complicatedness），這會給公司的生產(chǎn)力帶來麻煩，進而讓員工感到沮喪，不再對工作覺得在意。在復雜程度最高的前20%的公司里，員工把大量時間花在毫無目標、無法增加價值的活動上：比方說，寫不會產(chǎn)生重大影響的報告，或是參加沒有影響力的內(nèi)部會議。
不過，目前有一項替代的第三方案──我們稱之為「智慧單純」（Smart Simplicity）。過去30年來，在全球超過40個國家，跟500家企業(yè)一同工作的長期經(jīng)驗之后，我們發(fā)展了這項方法，并且發(fā)表在《六大單純法則》（Six Simple Rules）這本新書當中。依循「智慧單純」的概念，我們把相互合作的個人（the cooperating individual）放在現(xiàn)代組織的核心位置。當泰勒學派因心中不信任個人工作者，進而設計了結構上的調(diào)整，以一種從上而下、僵化和過度管理的方式，控制員工的行動時。雖然，通過梅約學派所提出的員工計劃，所產(chǎn)生的軟化效果而有所改善，我們則提倡了完全不一樣的一種方法。
簡單來說，當企業(yè)能夠利用（而非妨礙）員工的智慧時，就是最具有生產(chǎn)力的時候。六大單純法則能夠協(xié)助經(jīng)理人，從我們前輩繼承來的那些管理「硬」方法和「軟」方法的枷鎖束縛中掙脫出來。
1. 了解你員工的工作內(nèi)容：一開始，先真正地理解你的員工在做些甚么事情，還有他們?yōu)槭裁醋鲞@些工作。
2. 加強「整合因子」（integrators）：通過給予員工做這些工作的權力和興趣，促進彼此間的合作。
3. 增加權力的整體數(shù)量：創(chuàng)造新的權力，別只是移轉(zhuǎn)既有的權力。
4. 提升互惠程度（reciprocity）：確保員工使用他們的自主權（autonomy）。
5. 延伸未來的不好影響：打造直接的回饋循環(huán)。
6. 獎勵那些合作的員工：讓透明、創(chuàng)新和抱負成為個人與團隊的最佳選擇。
沒有任何的結構、流程以及系統(tǒng)能夠充分預料到，每一天，員工在營運的第一線所面對的各種問題。所以，企業(yè)需要給予它們的員工更多的自主權，而且同時鼓勵他們──甚至促使他們──彼此合作。只有當員工獲得如此的解放時，他們才能夠做出重要的判斷，平衡復雜的利害取舍，并且對于新的問題提出創(chuàng)意的解決方案。