2014年春季，臉書用190億美元買下信息服務公司W(wǎng)hatsApp，所有人心中都有個疑問，這個服務真的值得用預估營收近20倍的價格買下嗎？
WhatsApp的評價（valuation）可能是個極端的例子，但是營收與評價間的重大落差，似乎逐漸成為普遍現(xiàn)象。提供云端分享服務的Dropbox，獲得創(chuàng)投基金贊助，評估價值是100億美元，或是營收的40倍。Airbnb.com是用100億美元的價值去募資，這個數(shù)字幾乎是它營收的20倍，更讓它的身價超過凱悅酒店集團（Hyatt）或是溫德姆集團（Wyndham Worldwide）。取代計程車服務的Uber目前正在募資，預期的評價是300億美元，估計是營收的15倍以上。最近，阿里巴巴初次公開上市的募資價值大約是營收的10倍。
這些企業(yè)代表的，是投資人偏愛企業(yè)類別的新趨勢。較傳統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)導人不明白的是，這些新創(chuàng)公司憑什么坐擁這么高的身價。是它們比較會賺錢？成長更快速？它們有更高的資產(chǎn)報酬率與更低的邊際成本？
對于上述這些問題，我們的答案都是肯定的。
我們與德勤（Deloitte）合作，檢視標準普爾500指數(shù)成份企業(yè)過去40年的財務數(shù)字，來了解評價趨勢如何隨著商業(yè)模式與新興科技而演變。我們的研究有三大發(fā)現(xiàn)。
1.商業(yè)模式有四種
首先，我們設法用簡單的方式來區(qū)分商業(yè)模式的不同類型，這些類型各自吸引投資人的注意與資金。今日評價極高、快速成長的企業(yè)，幾乎都可在每一種產(chǎn)業(yè)里見到，因此，我們很快就舍棄采用標準的行業(yè)分類方式，并依據(jù)商業(yè)模式來制定新的架構(gòu)，這是組織主要采取的投資方式，以產(chǎn)生價值與取得價值。
這四個模式是：
?資產(chǎn)建立者：這類企業(yè)建立、開發(fā)、出租實體資產(chǎn)，用來制作、營銷、批發(fā)、銷售實體產(chǎn)品。福特汽車（Ford）、沃爾瑪（Wal-Mart）、聯(lián)邦快遞（FedEx）都是。
?服務供應者：這類企業(yè)聘雇員工，提供服務給顧客，或是按時數(shù)收取服務費用。例如聯(lián)合健康保險公司（United Healthcare）、埃森哲顧問公司（Accenture）、摩根大通（JP Morgan）。
?技術(shù)創(chuàng)造者：這類企業(yè)開發(fā)與銷售智慧財產(chǎn)，像是軟件、分析、藥物、生技。例如微軟（Microsoft）、甲骨文（Oracle）、美國安進（Amgen）。
?網(wǎng)絡組建者（Network Orchestrator）：這類企業(yè)創(chuàng)造同儕網(wǎng)絡，讓參與這個網(wǎng)絡的人互動與分享，以創(chuàng)造價值。它們可能銷售產(chǎn)品或是服務、建立關(guān)系、分享建議、提供評論、協(xié)同合作、共同創(chuàng)造等等。這類例子包括eBay、紅帽（Red Hat）、威士卡（Visa）、Uber、Tripadvisor、阿里巴巴。
我們把這種商業(yè)模式架構(gòu)，應用到我們自己的資料集，也就是標準普爾500指數(shù)成分企業(yè)自1972年迄今的資料，以便觀察這四種模式的長期表現(xiàn)。兩位不同的研究人員把每家企業(yè)按主要商業(yè)模式分類，納入考量的數(shù)個因素包括：企業(yè)年報中對自己的描述；不同事業(yè)單位的營收貢獻；資金配置型態(tài)，像是研發(fā)費用或是主要業(yè)務成本支出；市場看法，如新聞報導、分析報告。
大多數(shù)的企業(yè)經(jīng)營都涉及好幾種商業(yè)模式，我們會把企業(yè)歸類為它主要業(yè)務采用的最先進商業(yè)模式，或是它投注大量心血開發(fā)的商業(yè)模式。例如，雖然耐克（Nike）的業(yè)務主要是制造與銷售運動鞋，而我們把這類商業(yè)模式視為資產(chǎn)建立者，但是耐克同時也發(fā)展Nike+的生態(tài)系統(tǒng)，把自己的實體商品與網(wǎng)際網(wǎng)絡連結(jié)，讓使用者能夠追蹤各項活動，并與朋友分享進展。因此，我們把耐克歸類為網(wǎng)絡組建者。
2.網(wǎng)絡組建者創(chuàng)造更多價值
我們的商業(yè)模式分類與分析，產(chǎn)生一些令人訝異的結(jié)果。網(wǎng)絡組建者在幾個關(guān)鍵面向的表現(xiàn)，優(yōu)于其他商業(yè)模式。這些優(yōu)勢包括具有比公司營收更高的評價、更快速的成長、更高的利潤率。
接下來就仔細檢視這些數(shù)字。我們的分析指出，平均來說，網(wǎng)絡組建者2013年獲得的評價，是其他商業(yè)模式企業(yè)高出二至四倍。此外，過去十年的趨勢資料顯示，這樣的評價差距隨著時間過去而擴大。我們把商業(yè)模式促成營收與評價差距擴大的現(xiàn)象稱為「乘數(shù)效果」。
企業(yè)的股價營收比，也就是我們所稱的「乘數(shù)」，計算的基礎是企業(yè)的市值與營收，這兩項數(shù)值難以借由會計方式來操控。市值反映投資人對未來現(xiàn)金流的期待，我們也確實發(fā)現(xiàn)，擁有最高乘數(shù)的企業(yè)，有十年時間在營收成長、獲利能力和資產(chǎn)報酬率上，表現(xiàn)都優(yōu)于乘數(shù)較低的企業(yè)。
除了商業(yè)模式對股價營收比的影響之外，我們也發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)絡組建者的年復合成長率與利潤率，也優(yōu)于采行其他商業(yè)模式的企業(yè)。我們認為，這個現(xiàn)象是因為網(wǎng)絡代表組織來進行價值創(chuàng)造，降低了企業(yè)的邊際成本，一如杰瑞米．里夫金（Jeremy Rifkin）在《零邊際成本社會》（The Zero Marginal Cost Society）中說明的。例如，TripAdviser.com得益于顧客的評論，AirBnb善用它的網(wǎng)絡里的住房資產(chǎn)。
3.極少企業(yè)的營運屬于網(wǎng)絡組建者
不到5％的企業(yè)是網(wǎng)絡組建者，即使這個商業(yè)模式對于多項績效指標有正面的影響。為什么？我們認為有幾個原因。
第一，今日以網(wǎng)絡為基礎的商業(yè)模式，需要新的技術(shù)與能力。多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導人專精在建立、擁有、管理自家組織的實體資產(chǎn)或是人員。然而，網(wǎng)絡組建者仰賴無形資產(chǎn)，像是知識（如美國格里集團［Gerson Lehrman Group］），或是人際關(guān)系（如臉書），或是其他人的資產(chǎn)（如Uber），以及新的「非管理」與「非所有權(quán)」的能力，這些能力是要能促進形成由個人組成的網(wǎng)絡，以及他們的個人資產(chǎn)與人際關(guān)系。??第二，一般公認會計原則（GAAP）把一些資產(chǎn)歸類為「資產(chǎn)」（如工廠與設備），其他歸為費用（如人員、教育訓練與智慧財產(chǎn)），而完全忽視其他資產(chǎn)（如顧客、情感、網(wǎng)絡），結(jié)果往往造成公司配置在無形資產(chǎn)的資金過低。這樣的問題在今日顯得格外嚴重，因為無形資產(chǎn)占公司市值比重近八成。
第三，標準的產(chǎn)業(yè)分類法，造成想法的局限，留下了一些空間讓新商業(yè)模式進入。例如，回想1990年代初期，大多數(shù)傳統(tǒng)零售業(yè)者進入線上零售市場的速度很慢，因為它們不認為自己是「科技公司」。線上市場成為未開發(fā)的處女地，許多新公司涌入這個市場，像是亞馬遜、eBay、捷步（Zappos），迅速攫取市占率，改寫零售業(yè)的游戲規(guī)則。今日，網(wǎng)際網(wǎng)絡的力量創(chuàng)造出新的跨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。另外的例子就是，Uber與Lyft對于計程車業(yè)的沖擊，或是Airbnb對旅館業(yè)的影響。
最后，由于商業(yè)模式緊密整合進入企業(yè)里的每一個部分，因此很難改變。改變商業(yè)模式需要更動資金配置，但是麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）的研究顯示，即使外在的商業(yè)環(huán)境出現(xiàn)劇烈變化，大多數(shù)企業(yè)的資金配置形態(tài)卻始終不變。
這些因素讓企業(yè)高級管理者與董事會成員，難以利用新商業(yè)模式提供的價值。
網(wǎng)絡是很好的來源，可提供所有組織內(nèi)部與周圍的資訊、能力、資產(chǎn)。然而，多數(shù)網(wǎng)絡閑置著，沒有被充分利用。要成為網(wǎng)絡組建者，并創(chuàng)造更多的價值與更好的績效，領(lǐng)導人必須連結(jié)并啟動他們的網(wǎng)絡，利用新的價值來源，包括有形的（如Airbnb的住宿網(wǎng)絡），與無形的（如蘋果公司開發(fā)者網(wǎng)絡的專業(yè)）。我們建議所有領(lǐng)導人與董事會考慮以下步驟：
1.評估你的商業(yè)模式。了解組織目前采取哪些商業(yè)模式，以及借由資金配置創(chuàng)造出這些模式的領(lǐng)導團隊成員的偏好與偏見。
2.盤點你的網(wǎng)絡資產(chǎn)。盤點手上未活用的網(wǎng)絡資產(chǎn)，包括顧客、員工、合作伙伴、供應商、經(jīng)銷商、投資人，決定哪一個網(wǎng)絡資產(chǎn)最具發(fā)展?jié)摿Α?/p>
3.重新配置用于網(wǎng)絡的資金。至少配置5％到10％的投資資金，來啟動你的網(wǎng)絡。剛開始先采取暫時性的資金配置，并隨時調(diào)整。這可以由內(nèi)部執(zhí)行，也可以透過并購或是合伙的方式來做。
4.增加網(wǎng)絡關(guān)鍵績效指標。在你的財務衡量指標中，增加網(wǎng)絡導向的指標，像是參與人數(shù)，以及他們的情感和參與程度。這些關(guān)鍵績效指標會提供你方向，作為調(diào)整網(wǎng)絡的依據(jù)。
重點：今天就開始改變，并且替所屬組織創(chuàng)造乘數(shù)效果。與你的顧客、員工、合作伙伴、供應商、投資人接觸，找出能和他們共同創(chuàng)造價值的方法，以啟動目前仍在閑置的網(wǎng)絡。