2014年春季,臉書用190億美元買下信息服務公司W(wǎng)hatsApp,所有人心中都有個疑問,這個服務真的值得用預估營收近20倍的價格買下嗎?
WhatsApp的評價(valuation)可能是個極端的例子,但是營收與評價間的重大落差,似乎逐漸成為普遍現(xiàn)象。提供云端分享服務的Dropbox,獲得創(chuàng)投基金贊助,評估價值是100億美元,或是營收的40倍。Airbnb.com是用100億美元的價值去募資,這個數(shù)字幾乎是它營收的20倍,更讓它的身價超過凱悅酒店集團(Hyatt)或是溫德姆集團(Wyndham Worldwide)。取代計程車服務的Uber目前正在募資,預期的評價是300億美元,估計是營收的15倍以上。最近,阿里巴巴初次公開上市的募資價值大約是營收的10倍。
這些企業(yè)代表的,是投資人偏愛企業(yè)類別的新趨勢。較傳統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)導人不明白的是,這些新創(chuàng)公司憑什么坐擁這么高的身價。是它們比較會賺錢?成長更快速?它們有更高的資產(chǎn)報酬率與更低的邊際成本?
對于上述這些問題,我們的答案都是肯定的。
我們與德勤(Deloitte)合作,檢視標準普爾500指數(shù)成份企業(yè)過去40年的財務數(shù)字,來了解評價趨勢如何隨著商業(yè)模式與新興科技而演變。我們的研究有三大發(fā)現(xiàn)。
1.商業(yè)模式有四種
首先,我們設法用簡單的方式來區(qū)分商業(yè)模式的不同類型,這些類型各自吸引投資人的注意與資金。今日評價極高、快速成長的企業(yè),幾乎都可在每一種產(chǎn)業(yè)里見到,因此,我們很快就舍棄采用標準的行業(yè)分類方式,并依據(jù)商業(yè)模式來制定新的架構(gòu),這是組織主要采取的投資方式,以產(chǎn)生價值與取得價值。
這四個模式是:
?資產(chǎn)建立者:這類企業(yè)建立、開發(fā)、出租實體資產(chǎn),用來制作、營銷、批發(fā)、銷售實體產(chǎn)品。福特汽車(Ford)、沃爾瑪(Wal-Mart)、聯(lián)邦快遞(FedEx)都是。
?服務供應者:這類企業(yè)聘雇員工,提供服務給顧客,或是按時數(shù)收取服務費用。例如聯(lián)合健康保險公司(United Healthcare)、埃森哲顧問公司(Accenture)、摩根大通(JP Morgan)。
?技術(shù)創(chuàng)造者:這類企業(yè)開發(fā)與銷售智慧財產(chǎn),像是軟件、分析、藥物、生技。例如微軟(Microsoft)、甲骨文(Oracle)、美國安進(Amgen)。
?網(wǎng)絡組建者(Network Orchestrator):這類企業(yè)創(chuàng)造同儕網(wǎng)絡,讓參與這個網(wǎng)絡的人互動與分享,以創(chuàng)造價值。它們可能銷售產(chǎn)品或是服務、建立關(guān)系、分享建議、提供評論、協(xié)同合作、共同創(chuàng)造等等。這類例子包括eBay、紅帽(Red Hat)、威士卡(Visa)、Uber、Tripadvisor、阿里巴巴。
我們把這種商業(yè)模式架構(gòu),應用到我們自己的資料集,也就是標準普爾500指數(shù)成分企業(yè)自1972年迄今的資料,以便觀察這四種模式的長期表現(xiàn)。兩位不同的研究人員把每家企業(yè)按主要商業(yè)模式分類,納入考量的數(shù)個因素包括:企業(yè)年報中對自己的描述;不同事業(yè)單位的營收貢獻;資金配置型態(tài),像是研發(fā)費用或是主要業(yè)務成本支出;市場看法,如新聞報導、分析報告。
大多數(shù)的企業(yè)經(jīng)營都涉及好幾種商業(yè)模式,我們會把企業(yè)歸類為它主要業(yè)務采用的最先進商業(yè)模式,或是它投注大量心血開發(fā)的商業(yè)模式。例如,雖然耐克(Nike)的業(yè)務主要是制造與銷售運動鞋,而我們把這類商業(yè)模式視為資產(chǎn)建立者,但是耐克同時也發(fā)展Nike+的生態(tài)系統(tǒng),把自己的實體商品與網(wǎng)際網(wǎng)絡連結(jié),讓使用者能夠追蹤各項活動,并與朋友分享進展。因此,我們把耐克歸類為網(wǎng)絡組建者。
2.網(wǎng)絡組建者創(chuàng)造更多價值
我們的商業(yè)模式分類與分析,產(chǎn)生一些令人訝異的結(jié)果。網(wǎng)絡組建者在幾個關(guān)鍵面向的表現(xiàn),優(yōu)于其他商業(yè)模式。這些優(yōu)勢包括具有比公司營收更高的評價、更快速的成長、更高的利潤率。
接下來就仔細檢視這些數(shù)字。我們的分析指出,平均來說,網(wǎng)絡組建者2013年獲得的評價,是其他商業(yè)模式企業(yè)高出二至四倍。此外,過去十年的趨勢資料顯示,這樣的評價差距隨著時間過去而擴大。我們把商業(yè)模式促成營收與評價差距擴大的現(xiàn)象稱為「乘數(shù)效果」。
企業(yè)的股價營收比,也就是我們所稱的「乘數(shù)」,計算的基礎是企業(yè)的市值與營收,這兩項數(shù)值難以借由會計方式來操控。市值反映投資人對未來現(xiàn)金流的期待,我們也確實發(fā)現(xiàn),擁有最高乘數(shù)的企業(yè),有十年時間在營收成長、獲利能力和資產(chǎn)報酬率上,表現(xiàn)都優(yōu)于乘數(shù)較低的企業(yè)。
除了商業(yè)模式對股價營收比的影響之外,我們也發(fā)現(xiàn),網(wǎng)絡組建者的年復合成長率與利潤率,也優(yōu)于采行其他商業(yè)模式的企業(yè)。我們認為,這個現(xiàn)象是因為網(wǎng)絡代表組織來進行價值創(chuàng)造,降低了企業(yè)的邊際成本,一如杰瑞米.里夫金(Jeremy Rifkin)在《零邊際成本社會》(The Zero Marginal Cost Society)中說明的。例如,TripAdviser.com得益于顧客的評論,AirBnb善用它的網(wǎng)絡里的住房資產(chǎn)。
3.極少企業(yè)的營運屬于網(wǎng)絡組建者
不到5%的企業(yè)是網(wǎng)絡組建者,即使這個商業(yè)模式對于多項績效指標有正面的影響。為什么?我們認為有幾個原因。
第一,今日以網(wǎng)絡為基礎的商業(yè)模式,需要新的技術(shù)與能力。多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導人專精在建立、擁有、管理自家組織的實體資產(chǎn)或是人員。然而,網(wǎng)絡組建者仰賴無形資產(chǎn),像是知識(如美國格里集團[Gerson Lehrman Group]),或是人際關(guān)系(如臉書),或是其他人的資產(chǎn)(如Uber),以及新的「非管理」與「非所有權(quán)」的能力,這些能力是要能促進形成由個人組成的網(wǎng)絡,以及他們的個人資產(chǎn)與人際關(guān)系。??第二,一般公認會計原則(GAAP)把一些資產(chǎn)歸類為「資產(chǎn)」(如工廠與設備),其他歸為費用(如人員、教育訓練與智慧財產(chǎn)),而完全忽視其他資產(chǎn)(如顧客、情感、網(wǎng)絡),結(jié)果往往造成公司配置在無形資產(chǎn)的資金過低。這樣的問題在今日顯得格外嚴重,因為無形資產(chǎn)占公司市值比重近八成。
第三,標準的產(chǎn)業(yè)分類法,造成想法的局限,留下了一些空間讓新商業(yè)模式進入。例如,回想1990年代初期,大多數(shù)傳統(tǒng)零售業(yè)者進入線上零售市場的速度很慢,因為它們不認為自己是「科技公司」。線上市場成為未開發(fā)的處女地,許多新公司涌入這個市場,像是亞馬遜、eBay、捷步(Zappos),迅速攫取市占率,改寫零售業(yè)的游戲規(guī)則。今日,網(wǎng)際網(wǎng)絡的力量創(chuàng)造出新的跨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。另外的例子就是,Uber與Lyft對于計程車業(yè)的沖擊,或是Airbnb對旅館業(yè)的影響。
最后,由于商業(yè)模式緊密整合進入企業(yè)里的每一個部分,因此很難改變。改變商業(yè)模式需要更動資金配置,但是麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)的研究顯示,即使外在的商業(yè)環(huán)境出現(xiàn)劇烈變化,大多數(shù)企業(yè)的資金配置形態(tài)卻始終不變。
這些因素讓企業(yè)高級管理者與董事會成員,難以利用新商業(yè)模式提供的價值。
網(wǎng)絡是很好的來源,可提供所有組織內(nèi)部與周圍的資訊、能力、資產(chǎn)。然而,多數(shù)網(wǎng)絡閑置著,沒有被充分利用。要成為網(wǎng)絡組建者,并創(chuàng)造更多的價值與更好的績效,領(lǐng)導人必須連結(jié)并啟動他們的網(wǎng)絡,利用新的價值來源,包括有形的(如Airbnb的住宿網(wǎng)絡),與無形的(如蘋果公司開發(fā)者網(wǎng)絡的專業(yè))。我們建議所有領(lǐng)導人與董事會考慮以下步驟:
1.評估你的商業(yè)模式。了解組織目前采取哪些商業(yè)模式,以及借由資金配置創(chuàng)造出這些模式的領(lǐng)導團隊成員的偏好與偏見。
2.盤點你的網(wǎng)絡資產(chǎn)。盤點手上未活用的網(wǎng)絡資產(chǎn),包括顧客、員工、合作伙伴、供應商、經(jīng)銷商、投資人,決定哪一個網(wǎng)絡資產(chǎn)最具發(fā)展?jié)摿Α?/p>
3.重新配置用于網(wǎng)絡的資金。至少配置5%到10%的投資資金,來啟動你的網(wǎng)絡。剛開始先采取暫時性的資金配置,并隨時調(diào)整。這可以由內(nèi)部執(zhí)行,也可以透過并購或是合伙的方式來做。
4.增加網(wǎng)絡關(guān)鍵績效指標。在你的財務衡量指標中,增加網(wǎng)絡導向的指標,像是參與人數(shù),以及他們的情感和參與程度。這些關(guān)鍵績效指標會提供你方向,作為調(diào)整網(wǎng)絡的依據(jù)。
重點:今天就開始改變,并且替所屬組織創(chuàng)造乘數(shù)效果。與你的顧客、員工、合作伙伴、供應商、投資人接觸,找出能和他們共同創(chuàng)造價值的方法,以啟動目前仍在閑置的網(wǎng)絡。