經(jīng)理人經(jīng)常會給員工相互矛盾的信息。 比如要你「創(chuàng)新」又要「遵循既定的規(guī)范」，要你「冒險」又要你「不要讓公司有負面的消息」，要「專注在公司的第一優(yōu)先要務」，并且又表示「所有工作項目都是重點」。我們之前寫過，許多企業(yè)讓自己的員工處于雙重困境中，因此提供了一些建議，讓領導人知道應該怎么減輕這種雜亂的信息對員工所造成的影響。但是，如果你是員工，而你的上司沒有意識到他把你放在如此尷尬的困境時，怎么辦？
當一個人發(fā)現(xiàn)自己處在這樣的雙重困境中，他們的反應大致是可以預期到的。沮喪和憤怒是最常見的。少數(shù)人的反應是退縮、自我封閉，并期待那可能永遠等不到的明確方向。如果你對上司的要求有這些反應時，你很可能處于雙重困境中。那么，你能做什么？
首先，不要假裝矛盾不存在。在我們寫過的文章中，給經(jīng)理人同樣的建議，也解釋了商業(yè)理論家克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris） 所描述的，當大家不去面對矛盾時會發(fā)生的一連串事情：組織和領導人會修飾矛盾的信息，然后，他們會裝作信息是一致的，而使問題變得更糟。 最后，他們將不一致的信息列為「無法討論」，導致問題幾乎無法解決。
這并不是說矛盾的信息無法處理；大家隨時都在處理。但是領導人若假裝信息沒有矛盾，阻止大家討論問題，就會把員工放在一個無法解決問題的處境中。
你和你的團隊
發(fā)生這種情況時，你面臨的是矛盾的情況，會有兩種彼此相關的后果 ，一個是心理層面的，另一個是實際面的。這兩個層面的后果可以分開來解決。解決第一個層面可以很直接。請記住，在心理層面上，核心問題并非矛盾的本身，而是你自己無法面對它。所以別過分解讀，就當它是一個使人抓狂的局面。要留意，別讓它影響到你。和好同事一起一笑置之。你可以全靠自己，靠時間去消除心中很多負面的影響，并確保雙重困境不會讓你的腦子一片混亂。但它可以、甚至應該仍會影響你的行為，所以你必須有戰(zhàn)略性的思考方式。
「不能討論」往往是暗藏的游戲規(guī)則之一，因此你要謹慎行事。要記得，最終的解決之道是讓無法討論的議題，成為組織里每一個人都視為要研究和公開討論的話題。這需要微妙的方式和時間。若太早就很直接地試圖解決，很可能讓你深陷困境。因此，最好在開始時，先針對一個特定的問題，或許是一個你馬上必須面臨的問題。跟你的經(jīng)理談談你覺得自己被綁住的困境，并讓他指導你解決那個問題。用輕松愉快的方式提起這話題，例如說：「好的，我現(xiàn)在既需要做一件事情，而同時又不能做這件事。你能給我一點想法或建議，幫助我渡過此一難關嗎？我該如何在這兩者中取得平衡？或是如何做個取舍？你在過去如何成功地渡過類似的困境？」幫助你是你上司的工作。但愿他會是一個很好的教練。
可惜的是，你可能會碰到這樣的答復：「當然，我們希望你能用更少的資源，做更多的事，并且做得更快。要長大??！克服這個困難！」清楚知道你所面對的現(xiàn)實狀況，始終是一件好事，至少你能確實知道你所面臨的挑戰(zhàn)是什么。有兩大挑戰(zhàn)是你需要去思考的：一、在你被要求同時執(zhí)行兩件相互矛盾的事時，你具體該做些什么才能拿出成效？ 二、你能否想出一個辦法，使你的上司更想要幫助你？要解決第一個挑戰(zhàn)，你越有創(chuàng)意越好，然后盡力而為就是了。公開建立出一個策略，試圖以正向的精神來處理矛盾，這可能會讓你的上司更積極地聆聽你無法避免的問題。至于第二個挑戰(zhàn)，如果你的上司并非心甘情愿地想要幫助你，那么你需要攏絡他！他的冷漠是針對所有下屬，還是只針對你一個人，都無所謂。你的任務仍然一樣，就是要讓他興奮地花心力在你身上。再次說明，要攏絡上司來協(xié)助你，關鍵在于讓他覺得你正在積極嘗試成功完成受指派的任務。時間久了，你的上司很可能比較愿意敞開心胸與你一起想辦法，指導你解決矛盾的訊息，并漸漸意識到哪些行為是行不通的。
當然，不能保證這么做會成功，但因為你已經(jīng)通過自我認識，排除了這個問題對你造成的心理影響，你一定能盡力將這件事好好做下去。最嚴重的情況下，你大可選擇離職，干脆不做了。