企業(yè)在考慮更換CEO時，具備改善創(chuàng)新的能力是重要考慮因素。推薦委員會往往致力尋找合適的人選，但是要找到像史帝夫．喬布斯這樣的「創(chuàng)新之王」是很難的。
我在擔任尼爾森公司（Nielsen）資深高級管理者時，曾主持過一項有關二十幾家消費性包裝產品公司的研究，結果發(fā)現他們其實應該尋求的人選是「創(chuàng)新策畫高手」（innovation organizer）。
創(chuàng)新策畫高手能夠創(chuàng)造適合產生創(chuàng)新的環(huán)境。我指的并不是領導人秉持著模糊不清的原則或聽起來感覺不錯的原則，例如自以為能接受新想法。我心目中的這類領導人，行事根據一組明確的規(guī)范、行動，以及已證實可促進創(chuàng)意的架構，包括以下幾項：
避免干涉新產品與服務的設計。這聽起來似乎有些違背常理，但根據前述尼爾森公司的研究顯示，如果CEO和高層涉入新產品和新服務的設計太多，那些新產品的營收通常會下滑80％。
高級管理者雖然擅長了解和領導整個組織，但往往很不了解公司各項產品線里獨特的客戶需求，因此很可能對于新產品方向做出錯誤的決定。相反的，創(chuàng)新策畫高手會讓最接近創(chuàng)新工作的人員來做決策，而且不會在事后隨意批評那些創(chuàng)新人員。
一定要設定清楚而明確的決策標準，并且持續(xù)改善，嚴格遵守。根據尼爾森公司的研究，如果領導人明確遵守這項原則，他們公司新產品的營收平均會提高130%。
今天許多公司即使已有決策標準，但那些標準仍不夠完整。人們往往基于彼此之間的非正式理解，來決定接下來要采取哪些行動，其余做法則處于不確定情況。創(chuàng)新策劃人則要求記錄決策標準，而且標準必須完整，并且要遵守。他們定期檢視這個流程，若是有人不遵守，就會強制要求遵行。創(chuàng)新戰(zhàn)略人會仔細注意他們的團隊成員或其他高級領導人是否有強力推動自己偏愛的項目，要求執(zhí)行那些項目的產品開發(fā)，若發(fā)生這種常見的情況，創(chuàng)新策畫人就會出面阻止。在推動創(chuàng)新時，任何人都不能享有特權。高級領導團隊必須和其他所有一樣，遵循同樣的標準。
組織應避免過度設計創(chuàng)新的流程。以階段性審核為例。所謂階段性審核，是指當新產品開發(fā)流程進行到某一個點的時候，必須先檢討新產品進行的情形，才能決定是否可以繼續(xù)推展到下一個階段。即使是最受尊崇的企業(yè)也很常采用的做法是，設定五到七次的階段性審核。但若檢視實際的狀況，這樣做其實是錯的。通常二到三次比較合適。我的研究結果顯示，如果審核次數比二到三次還多，就會導致新產品的營收大幅下降四至七成。成功的創(chuàng)新，應該在分析和結構，與自由探索之間取得平衡。
找出真相。八成的消費性包裝產品企業(yè)里，若新產品成功了，每個人都想和那項產品沾上邊，很少人會仔細觀察是否哪些部分出錯了。另一方面，當產品失敗，每個人似乎都會大力撇清關系，而沒有去留意哪些部分其實有做對。產品成功有助于職業(yè)生涯發(fā)展，產品失敗則會破壞職涯，因此前述的反應是很合理的，但是，創(chuàng)意策劃者會竭力尋找過去發(fā)生的所有真實情況。皮克斯動畫工作室就是這么做的。他們求每一次產品上市時，都要進行嚴謹的正式檢討，檢視哪里做對了，哪里可以改善。理想的做法是由外部人員帶領討論與分析，并且把檢討結果永久保存在內部的知識管理系統(tǒng)當中。規(guī)定一定要進行正式檢討的公司，由新產品產生收增加了約100%。如果三次檢討全都按規(guī)定進行，新產品的營收保守估計可大幅增加200%。
讓所有員工都遠離突破性創(chuàng)新。把突破性創(chuàng)新團隊設在外部的公司，由新產品創(chuàng)造的營收，往往比設在內部的公司高出一倍。原因很簡單，既有的組織會阻礙突破性創(chuàng)新的發(fā)展。曾經有位CEO問我，「設在離公司1000英哩之外的地方夠遠嗎？」也許不夠。十五年前，大部份的美國和日本車廠把設計部門遷移到加州—底特律大約2,300多英哩，離東京5,500英哩之遠。
想象一下，喬布斯的做法相當符合我提出的那些原則。他非常接近創(chuàng)新的源頭，他非常清楚說明自己想要什么，他花了四十多年專注于個人計算機，曾經大獲成功，也曾失敗得很慘，他從當中學到很多。由于他自己就是創(chuàng)突破性創(chuàng)新團隊，因此不必遠離總部。結果，蘋果公司創(chuàng)造了亮麗的財務報酬。
當然，喬布斯畢竟是少數。好消息是，企業(yè)并不需要什么超級偉大的人物來促進創(chuàng)新。企業(yè)可以改為借重創(chuàng)新策畫人，這類人物是果斷的領導人，把最重要的創(chuàng)新原則深植在公司當中，而這些也是喬布斯過去遵循的原則。也就是說，創(chuàng)新策畫人可以讓整家公司的行為都像喬布斯一樣。如果真能做到這一點，從創(chuàng)新產品而來的營收將一飛沖天。