有一回，美國輝瑞藥廠（Pfizer）的前任「多元長」（chief diversity officer）艾德?蓋斯登（Ed Gadsden）詢問他的支持者（sponsor）、擔任法律學者暨聯(lián)邦法官的里昂?希津柏翰（Leon Higginbotham），除了他們兩個人都是非裔美國人的理由之外，為什么他會特別留意到自己。希津柏翰回答說：「艾德，你跟我完全不一樣。你周圍的朋友、你看到的東西、你聽到的事物，都跟我不一樣。如果不是你，我根本不可能會接觸到這種觀點?！沟搅爽F(xiàn)在，蓋斯登也成了支持者，他也開始欣賞他提攜的后進所提供的觀點?！高@些不同的觀點，讓我絕對不會在碰到狀況時感到措手不及，」蓋斯登說。
領導人最明智的做法之一，就是打造一群值得提攜的優(yōu)秀后進。優(yōu)秀的后進能夠發(fā)揮很多功能，而不僅只是保護你而已。他們也能夠擴大你的能力和影響力。想象一下，如果身為領導人的你，不論是當危機來臨、工作截止日期逼近，或是大好機會突然來敲門的時候，你都可以指派任務給自己擁有的優(yōu)秀團隊，那樣做事更加有成效，而且又能幫自己減少多許多工作量。由值得提攜的優(yōu)秀后進所組成的網(wǎng)絡，能夠讓不可能變成可能。
而且，他們也能夠協(xié)助促進你的職涯發(fā)展。
在稍早的研究當中，人才創(chuàng)新中心（Center for Talent Innovation）探討了找對人來擔任你的支持者的重要性。我在管理類書籍《忘了導師吧，找個支持者》（Forget a Mentor, Find a Sponsor）里說明，「支持者效應」能夠增進被提攜后進的薪資、升遷、職涯滿意度以及留任，而這種助力是可以量化的?！负筮M效應」則讓領導人充分運用了「職涯的牽引力」（career traction）。擁有一群積極后進的白種領導人，跟還未開始協(xié)助后進的領導人比較起來，前者對自己晉升速率的滿意度高出13% 。至于已經(jīng)在培育年輕人才的有色人種領導人，相較于尚未建立起同樣支持基礎的同儕來說，對于個人職涯進展的滿意度則高出30%。
只要想一想組織是如何評估領導潛力，你就會明白，為何培育出一群值得提攜的優(yōu)秀后進，會為你建立「擁有領導人資質(zhì)」的名聲：協(xié)助資淺員工變成企業(yè)的主要產(chǎn)出者（producer），正是領導人的工作。因此，如果你成功地培育了好幾個人可以任你的職位，你的上司要晉升你就容易多了，因為你不會留下空缺讓他們?nèi)フ胰藖硖钛a。
當然，優(yōu)秀的領導人會吸引許多背景各異的合格候選人。你應該要如何決定，把你的時間投資在哪些人身上，傳授你的知識與經(jīng)驗給他們？
尋找忠誠、具有高潛力的人。工作績效是關鍵的首要成果。一個人之所以會被認為具有「高潛力」，通常都是因為他能夠持續(xù)交出優(yōu)異的工作成果，不論面對的是什么挑戰(zhàn)或是情況。根據(jù)我們的研究，三分之一的美國經(jīng)理人，以及將近一半的英國經(jīng)理人都說，他們想要支持一位「產(chǎn)出者」，一個能夠在最后期限之前交出成果、任何時候都能提供支持、干勁十足的人。
更重要的是忠誠度，37%的男性經(jīng)理人以及36%的女性經(jīng)理人都表示，這是值得提攜的優(yōu)秀后進身上的關鍵特質(zhì)。忠誠的后進能夠掌握各種消息，會時時刻刻保持警覺，讓其支持者知道。隨著領導人逐漸晉升，他們會離組織的第一線越來越遠，不清楚發(fā)生了哪些事，需要忠誠的副手來拉近這個距離，及時針對現(xiàn)況提供清晰、公正的報告。
避免「迷你我癥候群」（the mini-me syndrome）。大多數(shù)跨國企業(yè)的領導人多半都是白種人和男性，原因在于擁有權力的人傾向于支持讓他們想起自己的人，或者是跟他們擁有許多共通點的人。畢竟支持取決于信任，而人性就是傾向信任跟我們擁有相同族裔背景、宗教、文化背景、教育經(jīng)驗、興趣的人。我們的研究證實了這一點：當我們詢問支持者是如何選擇他們要提攜的后進時，大多數(shù)的人（58%的女性，54%的男性）承認自己選擇時是憑感覺舒不舒服。
不過，如果你目前正在領導一家公司迎向全球競爭的驚濤駭浪，你就絕對不能只是單單憑著喜好來挑選你的重要副手。企業(yè)需要多元組合的員工，以了解全新市場和新興市場的需求，并開發(fā)出能在迅速轉(zhuǎn)變的市場中競爭的創(chuàng)新產(chǎn)品，同樣地，支持者也需要能反映各種市場的后進。你的團隊組成如果越多元，你就越可能擁有所需要的工具，好解決超出你經(jīng)驗之外的各種挑戰(zhàn)，也越不可能會落入「團體迷思」（groupthink）的危險之中。
填補你本身的落差。「我獲得過的最佳建議，就是有勇氣雇用比我優(yōu)秀的人，」貝萊德集團（BlackRock）歐洲、中東及非洲市場主席詹姆斯?查靈頓（James Charrington）說。他同時也提出忠告，「認識你自己的弱點，然后雇用能夠與你互補，補強你的弱點的人。」
有些值得提攜的優(yōu)秀后進能夠增強你的個人品牌，做法是通過他們的技術專才，或是社交媒體的技巧，在當前越來越連結在一起的世界里，這些都是極有價值的技能。其他的后進則可能貢獻他們的流利外語能力，或?qū)ζ渌幕牧私狻＿€有些優(yōu)秀后進則可能擅長從頭開始打造團隊、指導新進人才，以協(xié)助你推動組織的目標。請牢記這一點：只要有相同的價值觀，就能克服所有背景差異的問題。
只提攜精選的少數(shù)幾位人選。擔任支持者必須付出許多精力。雖然不像擔任導師要花那么多時間見面，但支持者需要在幕后花力氣做更多事情，才能提供給后進一致的支持、更多的機會，以及一些掩護和支持，好讓他們能安心冒險。當然，從那些后進的回報來看，這樣的投資是很值得的。不過，這還是一項需要投注許多心力的活動。大多數(shù)的高階領導人最多只能有效地支持三到四位后進。
過度支持提攜后進，會有風險。如果你過度投入，而對方并不了解這種關系是雙方都應對等付出、彼此互惠的，那么你的領導成效就會受影響。除此之外，當后進的升遷超出你的視線范圍，你就可能無法掌握對方未來的發(fā)展。
挑選你可以信任的優(yōu)秀后進。如果支持者并不真正認識所支持的后進，支持者在組織內(nèi)的信賴度可能會受到打擊。如果你提攜的后進表現(xiàn)并不好，他會帶給你不好的影響。「他帶著你的個人品牌，四處走動。」一位高階主管這么說，「如果你無法持續(xù)參與他的職涯發(fā)展，那么一開始就不要參與。你的聲譽會受損。」
而且不只是危及你目前的名聲，更會影響到你長期的成績。「到了某個時候，你會發(fā)現(xiàn)自己的權力跟登上高峰并沒有關系──你已經(jīng)抵達了山頂，」英特爾（Intel）的多元長羅莎琳?哈德內(nèi)（Rosalind Hudnell）觀察說，「運用你的權力，就是要培養(yǎng)其他人，協(xié)助他們發(fā)揮領導潛力。這些后進就是你的留下來的成績，他們顯示你的影響能夠真正推動改變?！?/p>
在當前迅速變遷的商業(yè)環(huán)境里，沒有任何人能夠擁有各種不同領域和功能里面既廣且深的知識。不過，如果你擁有好幾位值得提攜的優(yōu)秀后進，就能夠組成一群專業(yè)團隊，需要的時候迅速就位，擦亮你的個人品牌，奠定你功績的基礎。