企業(yè)在展開(kāi)創(chuàng)新時(shí)，往往會(huì)遇到「僵尸項(xiàng)目」的問(wèn)題。所謂的「僵尸」是指那些明明不會(huì)產(chǎn)生任何效益、但由于種種原因（比如項(xiàng)目所屬人的感情投入等）卻仍然被執(zhí)行下去的項(xiàng)目。這些項(xiàng)目存在的危害性顯然易見(jiàn)，它們不但會(huì)浪費(fèi)公司的資金，更可怕的是還會(huì)吞噬兩項(xiàng)對(duì)于管理者而言最寶貴的資源——時(shí)間和精力。
因此，如何有效辨別哪些是「僵尸項(xiàng)目」并及時(shí)中止它們，是企業(yè)項(xiàng)目管理及創(chuàng)新管理過(guò)程中十分關(guān)鍵的要?jiǎng)?wù)之一。
事實(shí)上，任何項(xiàng)目管理的預(yù)算系統(tǒng)都會(huì)有漏洞，只要項(xiàng)目負(fù)責(zé)人已經(jīng)進(jìn)入求生模式，就一定能找得出漏洞來(lái)。為了處理這項(xiàng)挑戰(zhàn)，我們提出的方案稱(chēng)為「僵尸特赦期」，也就是員工可以大方走進(jìn)來(lái)、把項(xiàng)目放上臺(tái)面討論究竟該繼續(xù)或是終止，即使最后決定不再繼續(xù)，也不會(huì)叫他們卷鋪蓋走人。這項(xiàng)特赦方案的重點(diǎn)就在于并非縮減人力來(lái)節(jié)省成本，而是讓公司能夠重新布署人力，投入前景較為看好的項(xiàng)目。
在針對(duì)很多家公司展開(kāi)的實(shí)證研究中，我們發(fā)現(xiàn)，公司創(chuàng)新項(xiàng)目中往往會(huì)有高達(dá)兩成的項(xiàng)目都是不該再繼續(xù)投資的僵尸項(xiàng)目。只要終止這些項(xiàng)目（但不處罰），釋放出的資金足足可支應(yīng)更具戰(zhàn)略性的創(chuàng)新活動(dòng)達(dá)兩年之久。
我們?cè)谖覀兊墓芾韺W(xué)書(shū)籍《九十天發(fā)動(dòng)創(chuàng)新引擎》（Buildan Innovation Enginein 90 Days）一文中提到，想要有系統(tǒng)地促成創(chuàng)新，這樣的僵尸特赦期是必要元素。然而，真要推動(dòng)又不容易，根據(jù)我們自己和其他所見(jiàn)略同的學(xué)者研究（主要是哥倫比亞大學(xué)的莉塔?岡瑟?麥奎斯（Rita Gunther McGrath），如果真有個(gè)僵尸殺手的封號(hào)，非她莫屬），我們找出了推動(dòng)僵尸特赦期的6大關(guān)鍵：
1.判斷標(biāo)準(zhǔn)必須簡(jiǎn)單、透明、事先講定。
結(jié)束項(xiàng)目可能會(huì)很傷感情。如果能在程序開(kāi)始前，就先列出簡(jiǎn)單扼要的標(biāo)準(zhǔn)，有助于讓相關(guān)人員覺(jué)得程序合理。在最基本的層次，就是要對(duì)項(xiàng)目概念提出3項(xiàng)問(wèn)題：市場(chǎng)需求是否確實(shí)存在？我們回應(yīng)需求的方式，是否能夠勝過(guò)現(xiàn)有及可能的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？我們能否達(dá)到設(shè)定的財(cái)務(wù)目標(biāo)？不論最后標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定高低，請(qǐng)注意這些都只是方向原則，而不是死硬的規(guī)定。最后的決策總還是會(huì)需要某些程度的主觀判斷。
2.讓局外人加入。
當(dāng)了爸媽的人就知道，面對(duì)自己生出來(lái)的孩子，實(shí)在很難客觀。如果有個(gè)局外人加入（可能是不同部門(mén)，甚至完全不是公司的人），就能讓整個(gè)判斷過(guò)程更為公正不倚。
3.?將過(guò)程學(xué)到的教訓(xùn)明文列出。
麥奎斯告訴我們，公司推動(dòng)創(chuàng)新會(huì)有兩種好結(jié)果。第一是概念成功商業(yè)化（這顯然是好事），第二則是就算結(jié)果不成功，公司也能學(xué)到些什么，有利于未來(lái)成功。所以一定要做事后檢討，既能整理學(xué)到的教訓(xùn)，也等于是打造活生生的資料庫(kù)，儲(chǔ)存并分享這些心得。正如研究顯示，「從失敗學(xué)到的教訓(xùn)常常是后續(xù)成功的關(guān)鍵」，只要投入一點(diǎn)資源，從僵尸項(xiàng)目抓出有用的知識(shí)再分享應(yīng)用，就能讓這些項(xiàng)目的投資報(bào)酬率達(dá)到最高。
4.?擴(kuò)大對(duì)「成功」的定義。
大公司主管常常覺(jué)得新創(chuàng)企業(yè)似乎總是發(fā)展?jié)摿o(wú)窮，讓他們不知如何應(yīng)對(duì)。但他們真正該擔(dān)心的，反而是那些手中項(xiàng)目都還未能取得商業(yè)成功的創(chuàng)新者。畢竟，如果就算冒的是經(jīng)過(guò)仔細(xì)思考的風(fēng)險(xiǎn)、卻還是可能遭到懲罰，那么有些人選擇干脆不要冒險(xiǎn)，也就不讓人意外。做創(chuàng)新的時(shí)候，沒(méi)人知道究竟未來(lái)會(huì)不會(huì)成功。因此，只要是花費(fèi)的資源還在合理范圍，能夠知道某個(gè)點(diǎn)子無(wú)法成功，就算是一種成功結(jié)果。如果團(tuán)隊(duì)成員能告訴你這項(xiàng)重要資訊，你該做的是拍拍他鼓勵(lì)鼓勵(lì)。
5.?把失敗大聲說(shuō)出來(lái)。
這點(diǎn)乍聽(tīng)之下不可思議，但如果愿意把商業(yè)上的挫敗都大聲說(shuō)出來(lái)，反而能鼓勵(lì)未來(lái)的創(chuàng)新。原因就在于真正的創(chuàng)新多半出于那些勇于嘗試的公司，而印度首屈一指的塔塔集團(tuán)更設(shè)立頒發(fā)「勇于嘗試獎(jiǎng)」（”dare to try”），希望能夠「找出并獎(jiǎng)勵(lì)那些雖然沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，但概念最為新穎、大膽，并曾認(rèn)真一搏的發(fā)想?！怪灰尨蠹叶伎吹竭@些努力的代表，自然大家要?jiǎng)?chuàng)新的時(shí)候也更有安全感。畢竟，如果連試都不敢試，又怎么能奢望成功呢?
6.?提供退場(chǎng)機(jī)制。
這項(xiàng)概念直接取自麥奎斯的管理書(shū)籍《設(shè)計(jì)一個(gè)「好」失敗》（Failing by Design）：「舉辦守夜活動(dòng)、戲劇、紀(jì)念會(huì)等象征性的活動(dòng)，讓大家有正式結(jié)束的感覺(jué)?！埂?/p>
芬蘭移動(dòng)游戲公司Super Cell成立不過(guò)3年，市值便已30億美元，充分展現(xiàn)以下原則的力量：在Super Cell，成功是用啤酒慶祝，但失敗時(shí)可是用香檳來(lái)慶祝。如果犯錯(cuò)，他們會(huì)直截了當(dāng)坦然面對(duì)，例如曾有一項(xiàng)多平臺(tái)計(jì)劃，雖然經(jīng)過(guò)多年研發(fā)投資，但無(wú)法達(dá)到研發(fā)目標(biāo)，該公司便毅然放棄。像這樣堅(jiān)決砍掉可能是僵尸的項(xiàng)目計(jì)劃、但仍然贊許工作團(tuán)隊(duì)的成就，SuperCell就能讓員工別掛念太多，而把注意力轉(zhuǎn)到其他更好的點(diǎn)子上。像是在這個(gè)例子里，后來(lái)他們就設(shè)計(jì)出了大發(fā)利市的「部落沖突」（Clash of Clans）游戲。
幾乎所有公司手上的資源量都超出其想像，只要找出并砍掉僵尸項(xiàng)目，將資源重新分配到最有前途的項(xiàng)目，就會(huì)立刻發(fā)現(xiàn)種種創(chuàng)新方案發(fā)展得更快速、也更健全。