在開(kāi)會(huì)時(shí)受到他人干擾是常有的事兒，如果你表現(xiàn)出受到威脅或是生氣的樣子，你就會(huì)失去會(huì)議室里每個(gè)人對(duì)你的信任。」相反地，你的目標(biāo)是要「以幽默、仁慈、包容和果決的態(tài)度來(lái)回應(yīng)」。另外，你也要調(diào)整好說(shuō)話的語(yǔ)調(diào)和抑揚(yáng)頓挫。管理學(xué)及心理學(xué)專家吉寧博士指出，在回應(yīng)干擾會(huì)議的人的時(shí)候，「你應(yīng)該以一種真心且好奇的方式，而非沮喪的方式來(lái)說(shuō)話?！?span id="more-28900">
以下是吉寧博士提出的可以聰明應(yīng)對(duì)開(kāi)會(huì)時(shí)受到他人干擾的方法：
1.傾聽(tīng)、認(rèn)同，重新引導(dǎo)
別忍不住想要忽略會(huì)議受到干擾，繼續(xù)開(kāi)會(huì)。在會(huì)議被干擾時(shí)，「你必須停止發(fā)言，聆聽(tīng)那個(gè)人想要說(shuō)的話，」吉寧表示。然后簡(jiǎn)要總結(jié)他發(fā)言的要點(diǎn)，「好讓他知道你有在聽(tīng)他說(shuō)的話?！辜僭O(shè)你正在主持會(huì)議，討論公司新的行動(dòng)方案，你的同事鮑伯突然插話說(shuō)，「我們?yōu)槭裁匆〞r(shí)間討論這件事情？我們沒(méi)有預(yù)算執(zhí)行這些構(gòu)想?！惯@時(shí)，你應(yīng)該說(shuō)，「鮑伯，你的論點(diǎn)是我們沒(méi)有預(yù)算做這件事。提出這一點(diǎn)很不錯(cuò)?！乖谀阏J(rèn)同他的論點(diǎn)之后，讓會(huì)議繼續(xù)進(jìn)行的一項(xiàng)策略就是「重新引導(dǎo)討論方向」。參與會(huì)議的所有人，包括干擾會(huì)議的人，「都仰賴你帶領(lǐng)會(huì)議進(jìn)行，產(chǎn)生成效。」首先你應(yīng)重述會(huì)議的目的。在這個(gè)例子里，你可以說(shuō)下面這樣的話，「出席這場(chǎng)會(huì)議的都是聰明人，總裁要求大家合作提出符合成本效益的構(gòu)想；我有信心我們一定可以辦到?！?/p>
2.更深入探究
不過(guò)吉寧警告說(shuō)，別總是急著要重新引導(dǎo)對(duì)話。你的目標(biāo)不見(jiàn)得是要依照議程迅速把會(huì)開(kāi)完，而應(yīng)該是要「以有效率的方式來(lái)處理議題，同時(shí)也達(dá)成未來(lái)可持續(xù)發(fā)揮效用的解決方案?！顾硎?。「同事發(fā)言干擾你開(kāi)會(huì)，而你認(rèn)為他的發(fā)言內(nèi)容偏離會(huì)議主題，這種情況不是事實(shí)，而是推論，」他說(shuō)。你應(yīng)該要求同事詳細(xì)說(shuō)明論點(diǎn)；如果你還是不確定他的觀點(diǎn)跟目前的主題有什么關(guān)系，就請(qǐng)其他出席會(huì)議的人幫忙。把會(huì)議停止看成是「學(xué)習(xí)新觀點(diǎn)的一個(gè)機(jī)會(huì)，」他說(shuō)?！覆环料胂耄核滥男┪也恢赖氖虑?？」也許，他提出了一個(gè)你還沒(méi)有想到的觀點(diǎn)。吉寧表示，「你應(yīng)該花時(shí)間處理合理提出的議題，因?yàn)檫@些議題不會(huì)就此消失?！?/p>
3.要堅(jiān)定而直接
吉寧表示，如果同事一直干擾會(huì)議、發(fā)言離題，或是一再提出相同的論點(diǎn)，你就必須要直截了當(dāng)、態(tài)度堅(jiān)定。他建議這么說(shuō)：「瑞奇，你之前就提過(guò)這個(gè)議題，我們都聽(tīng)到你的意見(jiàn)了。如果你想在會(huì)后留下跟我談一談，我會(huì)很高興進(jìn)一步討論這件事情，不過(guò)我們現(xiàn)在必須回歸正題。」或者，你可以跟一直干擾會(huì)議的同事直接攤牌。你還可以這么說(shuō)：「鮑伯，我看出這情況一再出現(xiàn)，我想要厘清一下目前的情況。有什么原因讓你提出這些議題？」有些人可能會(huì)認(rèn)為，這么做會(huì)讓鮑伯當(dāng)場(chǎng)難堪，但吉寧說(shuō)，「你必須在問(wèn)題存在的地方，也就是在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，直接處理這個(gè)問(wèn)題?！构_(kāi)處理那些狀況，也讓你可以「向你的團(tuán)隊(duì)示范，如何進(jìn)行具有挑戰(zhàn)性的對(duì)話」，并且提供一個(gè)機(jī)會(huì)，讓其他人「增添相關(guān)資訊」。
4.運(yùn)用肢體語(yǔ)言拿回控制權(quán)
如果有人執(zhí)意干擾或惡意干擾會(huì)議，讓你的會(huì)議瀕臨離題的危險(xiǎn)，你可以使用肢體語(yǔ)言及非語(yǔ)言的溝通方式，來(lái)拿回控制權(quán)。「如果你原本就站著，不妨往干擾你的人走近一步或兩步，」吉寧說(shuō)，「面對(duì)那個(gè)人，注視他的雙眼五秒鐘。這么做會(huì)感覺(jué)像是永無(wú)止盡地漫長(zhǎng)?！菇^對(duì)不要雙手交叉抱胸?！改銘?yīng)該要表現(xiàn)出開(kāi)放的模樣，」他說(shuō)。接下來(lái)，沿著會(huì)議桌緩緩步行，「站在干擾會(huì)議進(jìn)行的人的背后，然后對(duì)其他所有人說(shuō)話?！拐罩@個(gè)方式進(jìn)行。當(dāng)然，這么做需要自信心和技巧。雖然并不一定很容易做到，但「這是個(gè)發(fā)揮影響力的強(qiáng)力做法，」他說(shuō)。
4.考慮一對(duì)一的對(duì)話
在充滿了緊張和許多干擾的會(huì)議之后，你可以花一些時(shí)間，獨(dú)自「思考那些人之所以干擾會(huì)議，你是否也該負(fù)一點(diǎn)責(zé)任，」吉寧表示。同時(shí)，可能也值得跟干擾會(huì)議的人接觸，一對(duì)一談話?！竸e在會(huì)后跟他爭(zhēng)論，千萬(wàn)別斥責(zé)他，」吉寧說(shuō)?！杆胍?jiǎng)e人聽(tīng)到他說(shuō)的話?！鼓銘?yīng)該可以對(duì)他提問(wèn)，然后好好聽(tīng)他說(shuō)。你不妨問(wèn)：你對(duì)這個(gè)議題有什么想法？哪些方面你會(huì)希望有不一樣的做法？哪些事情對(duì)你來(lái)說(shuō)很重要？「最后的結(jié)果有可能是，你跟他都想要相同的東西，如果真是如此，你便可以提議雙方結(jié)盟，」他說(shuō)。如果情況并非如此，「那你們就同意雙方可以有不同意見(jiàn)（agree to disagree）?！?/p>
應(yīng)該牢記的原則
應(yīng)該：
事先準(zhǔn)備好會(huì)議主題，請(qǐng)同事提供意見(jiàn)
傾聽(tīng)干擾會(huì)議的人的發(fā)言，認(rèn)可他的觀點(diǎn)
重述會(huì)議的目的，借此重新引導(dǎo)討論方向
不應(yīng)該：
因?yàn)闀?huì)議停止而感到生氣和情緒化，而應(yīng)保持鎮(zhèn)靜和泰然自若
急著無(wú)視干擾會(huì)議的發(fā)言內(nèi)容，有時(shí)候，值得更深入探究以搜集更多資訊
在會(huì)后斥責(zé)你的員工，而應(yīng)該提出問(wèn)題，然后仔細(xì)傾聽(tīng)
案例研究1：把會(huì)議干擾視為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)
皇家加勒比海郵輪（RoyalCaribbeanCruises）總裁、郵輪國(guó)際協(xié)會(huì)（CruiseLinesInternationalAssociation）代理全球主席亞當(dāng)·葛斯坦（AdamGoldstein）承認(rèn)，員工干擾會(huì)議負(fù)責(zé)人的原因當(dāng)中，職場(chǎng)階層（workplacehierarchy）是一大因素?！概c會(huì)者是否能在會(huì)議里勇于發(fā)言，職位階級(jí)的意識(shí)扮演了重大的角色，」他說(shuō)。
幾個(gè)星期前，亞當(dāng)在郵輪國(guó)際協(xié)會(huì)的兩位同事，，我們姑且稱他們?yōu)檎材匪购蛣P特，在會(huì)議里干擾了他，提出一個(gè)不在議程上的議題：他們擔(dān)心，郵輪國(guó)際協(xié)會(huì)的某些創(chuàng)造營(yíng)收的計(jì)劃，其實(shí)可能會(huì)抑制一些國(guó)際銷售業(yè)務(wù)人員的工作動(dòng)力。
亞當(dāng)并不知道會(huì)有這個(gè)潛在的問(wèn)題，所以他要求詹姆斯和凱特進(jìn)一步說(shuō)明。亞當(dāng)想要確認(rèn)自己了解問(wèn)題，「我問(wèn)了他們一些難題，并且反駁他們，」他說(shuō)，「我必須非常清楚他們的反對(duì)意見(jiàn)?！?/p>
從亞當(dāng)?shù)挠^點(diǎn)來(lái)看，雙方交流的氣氛并不是特別緊張。不過(guò)，有位高階主管在會(huì)后跟他說(shuō)，詹姆斯和凱特很擔(dān)心他們因?yàn)閿_亂他的會(huì)議，已經(jīng)「損害到了他們?cè)诠镜牡匚弧埂！肝也⒉挥X(jué)得自己對(duì)他們很嚴(yán)厲，可是別人告訴我，緊張的程度『非常高』，」他說(shuō)。
透過(guò)一個(gè)中間人，他向詹姆斯和凱特保證，他很感謝他們?cè)敢庠跁?huì)議中勇敢發(fā)表意見(jiàn)?！杆麄?cè)敢獍l(fā)言，我才能學(xué)習(xí)到東西?！苟?，下一回他遇見(jiàn)他們的時(shí)候，會(huì)親口對(duì)他們說(shuō)這些話。
「如果你想要讓你的員工長(zhǎng)期都能充分發(fā)揮所長(zhǎng)，你就得聽(tīng)聽(tīng)他們想要說(shuō)的事情，」亞當(dāng)說(shuō)?！府?dāng)會(huì)議結(jié)束時(shí)，你會(huì)希望大家對(duì)于這場(chǎng)會(huì)議和自己參與會(huì)議的情況，都感覺(jué)很正面。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，舉手發(fā)言是很令人害怕的事。我想要傳達(dá)一個(gè)訊息，讓大家知道我想要聽(tīng)員工的意見(jiàn)?！?/p>
案例研究2：傾聽(tīng)他人擔(dān)心的事，愿意在之后處理那些事
位在美國(guó)德州的AnthonyBarnum公關(guān)公司創(chuàng)辦人暨執(zhí)行長(zhǎng)瑪莉莎·辛（MelissaAnthonySinn）定期跟她的高階主管召開(kāi)會(huì)議。每次會(huì)議舉行的前一周，瑪莉莎都會(huì)透過(guò)分享網(wǎng)路文件夾分發(fā)議程。
「如果我的團(tuán)隊(duì)成員有他們想要討論的其他議題，必須事先打電話給我，或寄電郵給我，」她說(shuō)。「我從過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)學(xué)到，如果我們?cè)跁?huì)議當(dāng)天才準(zhǔn)備好議程，就可能會(huì)有各式各樣的事情造成大家的困擾（每個(gè)人都會(huì)想要增加一些事項(xiàng)到議程上），結(jié)果會(huì)議就會(huì)因此而偏離主題?！?/p>
不過(guò)在幾個(gè)月前，瑪莉莎的一位直屬部屬，我們姑且稱她為蘇珊，在每周例行團(tuán)隊(duì)會(huì)議時(shí)干擾會(huì)議，提出一個(gè)令瑪莉莎覺(jué)得困擾的議題：個(gè)人工作負(fù)擔(dān)所造成的挑戰(zhàn)。蘇珊并沒(méi)有事先警告瑪莉莎，她要提起這個(gè)會(huì)引發(fā)爭(zhēng)議的議題。
蘇珊擾亂會(huì)議的舉動(dòng)讓瑪莉莎毫無(wú)準(zhǔn)備，不過(guò)她知道，有些員工的確有工作量方面的問(wèn)題。「在我們公司，工作量是個(gè)重大議題，因?yàn)榇蠹译S時(shí)都肩負(fù)許多不同的責(zé)任，可是隨著我們公司逐漸演變，這些責(zé)任也會(huì)跟著改變，」她解釋說(shuō)。
瑪莉莎傾聽(tīng)蘇珊的抱怨，外表上并沒(méi)有反應(yīng)?！干頌闀?huì)議的領(lǐng)導(dǎo)人，我必須克制情緒。」她說(shuō)，「我沒(méi)有情緒化地反應(yīng)，因?yàn)槟敲醋鰰?huì)很沒(méi)成效?！?/p>
由于議程上列滿了其它時(shí)效更急迫的事項(xiàng)，因此她不愿意在當(dāng)時(shí)就深入探討這個(gè)議題。所以瑪莉莎暫停下來(lái)，深吸一口，向團(tuán)隊(duì)重復(fù)一遍蘇珊的重點(diǎn)。接著她說(shuō)，「我聽(tīng)到了你的意見(jiàn)，我也了解工作量是個(gè)問(wèn)題。目前這個(gè)會(huì)議的焦點(diǎn)是在其它事項(xiàng)上。如果你想要在下一次會(huì)議上討論工作量的議題，我們可以這么辦?！?/p>
在蘇珊擾亂會(huì)議之后，瑪莉莎繼續(xù)照著議程進(jìn)行。「我承認(rèn)，過(guò)去我不見(jiàn)得每次都能把會(huì)議導(dǎo)回正題。」她說(shuō)，「可是，我必須珍惜大家的時(shí)間。這么做需要紀(jì)律?！?/p>