沃倫?巴菲特（Warren Buffet）在1987年給投資人的信中提到以下觀察：「許多公司領(lǐng)導(dǎo)人并不熟悉資本配置……，這并不令人驚訝，因為許多領(lǐng)導(dǎo)人之所以升到最高位，是因為他們專精于某個特定領(lǐng)域，像是營銷、生產(chǎn)、工程技術(shù)、行政，或者偶而是組織政治?！?/p>
時間過了1/4世紀，但情況似乎沒有太大改變：《哈佛商業(yè)評論》2014年的百大CEO名單中，正式背景介紹提到「資本報酬率」的不到5人，而且這些人的公司還沒有任何一家名列道瓊斯工業(yè)指數(shù)（DJIA）或Euro Stoxx 50指數(shù)公司。
資本報酬率如此遭到輕忽，看來似乎有違常理。距離諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主弗蘭科·莫迪亞尼（Franco Modigliani）和莫頓?米勒（Merton Miller）提出投資報酬率是價值創(chuàng)造（及摧毀）的主要因素，時間已經(jīng)超過50年。資本報酬率可說是價值這道菜肴里的鹽巴，如果資本報酬率無法高于資本成本，營收增長率再高也無法創(chuàng)造價值。
很多公司的資本成本和資本報酬率大致相當，這時唯一能達成價值創(chuàng)造的路就是提升資本報酬率。這種作法的成果可能相當驚人，如果公司現(xiàn)在的投入資本報酬率（ROIC）和資本成本都是8%，只要ROIC提升1%，公司價值就能提升19%。而且，如果當時的公司增長機會有限，這可能就是唯一能夠創(chuàng)造價值的機會。
要提升ROIC有兩種方式：提升營運利潤（增加營收、或是節(jié)省成本），或是投入資本時能有更明智的選擇。但如果市場環(huán)境不佳，前一條路就走不通，而且證據(jù)顯示，真正能夠扭轉(zhuǎn)局勢的還是要靠聰明投資。
2012年的麥肯錫報告指出，以15年為期，曾經(jīng)將公司資本在各部門間移轉(zhuǎn)調(diào)動超過56%以上的公司，相較于那些資本配置大致維持不變的公司，年利潤大約高出1/3。結(jié)果請見“圖:資本配置的好處”。私募股權(quán)投資者威廉?桑代克（William Thorndike）的研究也指出，這些積極調(diào)動的公司績效比標準普爾500指數(shù)公司超過20倍以上。
圖：資本配置的好處
當然，這就讓我們想問一個明顯的問題：為什么熟悉資本配置的CEO這么少？
從現(xiàn)在發(fā)達國家CEO的履歷看來，答案或許在于很多CEO并沒有投資分析的相關(guān)技能。從下表可看出，道瓊指數(shù)公司的CEO只有一半有過企業(yè)財務(wù)或戰(zhàn)略管理背景。在歐洲情況則更糟，Euro Stoxx 50指數(shù)公司CEO的這個比例掉到只有32%。
表：三種CEO的資本配置能力比較
2013年，麥肯錫公布一項長達20年的研究，顯示只有16%的董事會成員了解自己的公司如何創(chuàng)造價值。
我們這些在私募基金打滾的人（和那些在開放型基金的同行）都很清楚這項技術(shù)落差。確實，公司需要有位CEO來處理現(xiàn)有營運管理問題；但如果講到該把賺到的多余資金或是外部提供的新資金投向何處，其實我們這種人會比較內(nèi)行。頂尖私募基金之所以獲利一般都較高，幾乎主要的原因就在于他們知道該如何處理手中公司能支配的投資資本。
重點究竟為何？董事會如果認真希望達成價值創(chuàng)造，就必須更仔細檢視CEO候選人的背景資歷，甚至該考慮是否雇用具備私募基金背景的高級管理人才；畢竟，這可是就連道瓊指數(shù)公司或Euro Stoxx 50公司CEO都少有的背景。