中層管理者往往由于職位等級較低，而無法完全參與到公司的戰(zhàn)略當(dāng)中去。然而我們的研究表明，倘若他們能夠像下述例子中的管理者一樣做好以下這四件事，即使是位居中層也一樣可以創(chuàng)造價值，甚至影響組織戰(zhàn)略。
1.他們開拓了寬廣多元的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，因此能用不同于同僚的方式來取得洞見，并推動改變革。
這些管理者的人脈不僅限于自己所屬的部門或單位，他們主動建立人脈網(wǎng)絡(luò)，并先利用這個網(wǎng)絡(luò)來了解重要關(guān)系人的心態(tài)，然后再影響這些利害關(guān)系人，讓他們采用自己的建議。他們會接觸法務(wù)、公共關(guān)系與政策等方面的同事，這讓他們能夠深入了解戰(zhàn)略相關(guān)的重要事項。這些關(guān)系也會成為他們的有力說客，在他們有需要時就能向這些人尋求支持。
2.他們把當(dāng)前要務(wù)連結(jié)到自己的工作，適時掌握機(jī)會加入進(jìn)行中的項目。
他們會想方設(shè)法說服別人采納他們的建議和意見，并且會尋找到有意愿的伙伴共同合作。一開始推出的項目可能并不會引人注目，也沒什么影響力，但這卻能讓他們累積經(jīng)驗，創(chuàng)造工作成績。他們會待好機(jī)會出現(xiàn)時，參與到其他項目中。
3.他們的工作會著眼在規(guī)模。
在這里我們來看一個具體的例子。邁克是來自Yahoo的一位技術(shù)工程師及項目經(jīng)理，他新近完成的一個項目很自然地成為他工作的頂點(diǎn)，但這并不是起點(diǎn)。他得做出幾個工作成果，組成支持的聯(lián)盟，接下來才是抓對時機(jī)，追求自己更遠(yuǎn)大的宏圖。邁克在完成幾個項目后，和他的團(tuán)隊更能夠輕松解釋為何通過以前完成的項目來結(jié)合現(xiàn)在的幾個項目，對用戶和公司更有利。邁克還采取了一些做法，讓未來更容易作出這個決策；他的做法是在那些初期的項目當(dāng)中，都使用相同的編程方法，好讓后續(xù)的項目更容易執(zhí)行。這種擴(kuò)大規(guī)模的方法是明確的例子，說明中層管理者必須采取不同的工作方式。而對于那些可以行使規(guī)劃戰(zhàn)略權(quán)利的高層管理者而言，則可主動提出長遠(yuǎn)的架構(gòu)，并調(diào)整資源來應(yīng)對。但欠缺正式后援的中層管理者，在運(yùn)作時仍然著眼于長期，他們在規(guī)劃初期工作時會運(yùn)用創(chuàng)意，以便在時機(jī)到來時可立即擴(kuò)大規(guī)模。
4.他們會安排各種「里程碑」來建立信譽(yù)，運(yùn)用一些成功的事跡，與支持者的說法，來合理化自己的工作。
他們會在一開始與團(tuán)隊開展各項小項目，讓團(tuán)隊成員實(shí)驗，并證明自已的概念。這會給他們提供寶貴的反饋意見，并建立自信，準(zhǔn)備迎接更大的機(jī)會。隨著時間過去，他們會學(xué)會如何更有策略地挑選項目，比如專門選擇技術(shù)挑戰(zhàn)性強(qiáng)而且影響力更大的產(chǎn)品。在這個過程中，這些管理者還會專注在培養(yǎng)支持他們的人，讓他們?yōu)樗麍F(tuán)隊的成績說話。當(dāng)他們的團(tuán)隊設(shè)法承接更大的挑戰(zhàn)時，這些初期產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人提供證言，為他們說話。我們經(jīng)常會看到中層管理者利用有地位的重要人士來傳遞關(guān)鍵信息，鼓勵他們向同僚宣傳推薦，因此能引進(jìn)更多工作。最終，在他們累積了一定的資歷和記錄后，憑自己就能發(fā)揮影響力。
以上這些管理實(shí)務(wù)對于那些希望中層員工參與創(chuàng)新的組織而言十分具有借鑒意義。當(dāng)前，有許多公司聚焦在采用「創(chuàng)新挑戰(zhàn)」之類的做法，以激發(fā)員工提出構(gòu)想。我們的研究顯示，中層管理者與他們的戰(zhàn)略能力，重要性不亞于構(gòu)想。組織和個人都最好避免只重視激發(fā)創(chuàng)新構(gòu)想，因為專注在這四大行為及事件的戰(zhàn)略能力才能推動轉(zhuǎn)型變革。