管理類書籍常會(huì)告誡我們：每一種變革管理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都會(huì)帶來不同的好處和問題，并且它們也分別適用于不同的情況。此外，在面對(duì)不同的利益相關(guān)者時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會(huì)不同。以下是一此變革管理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的例子，他們?nèi)际莵碜杂谌蛑髽I(yè)的高級(jí)管理者。
不要混淆
美國聯(lián)合百貨公司（Federated Department Stores）的CEO Terry Lundgren說：
“我一直是個(gè)很好的傾聽者，我承認(rèn)我沒有所有問題的答案，所以我要去傾聽。但在我傾聽后的很短時(shí)間內(nèi)，第二步就是做決定。我擁有所有的輸入資源，輸入正是我們將要做的事情。人們需要做出決定。如果你傾聽之后躊躇不決，人們會(huì)不知所措。這不是有效的領(lǐng)導(dǎo)?！?/p>
希望之鄉(xiāng)
英國審計(jì)委員會(huì)的前任主席James Strachan回憶一位首席執(zhí)行官曾經(jīng)和他說過：“你所有要做的事情中首先要做的事情是準(zhǔn)確地確定你想走向哪里，你要能夠絢麗地描繪‘希望之鄉(xiāng)’。其次，你需要問自己身邊的員工是否合適，尤其是高層員工：如果不，明天就換掉他們——字面意義上的明天。再次，你是代表；但你是在沒有實(shí)際接觸自己所有責(zé)任的情況下，就成為委托代表。你仍然要承擔(dān)最后的責(zé)任——你責(zé)無旁貸——但你要充分委派員工，發(fā)掘出他們最好的才能。最后要高度贊揚(yáng)他們?nèi)〉玫某晒Α！?/p>
他接著說：
“變革帶給我的教訓(xùn)是在變革時(shí)期會(huì)有很多的動(dòng)蕩、混亂、擔(dān)心和憂慮，這些都是正常的。所以人們自然會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)所吸引，領(lǐng)導(dǎo)可以解決混亂，簡明扼要地描述為什么要這樣做，我們將會(huì)達(dá)到什么樣的‘希望之鄉(xiāng)’，以及為什么所有的痛苦都是值得的。在變革中，簡明和說服力非常重要。”
指導(dǎo)但不要溺愛
寶潔公司首席執(zhí)行官Allan G. Laffley說：
“我的領(lǐng)導(dǎo)方法是增強(qiáng)員工的渴望，然后優(yōu)秀地執(zhí)行……清楚、簡單和經(jīng)常交流優(yōu)先權(quán)……很大程度上，我們的部門領(lǐng)導(dǎo)必須定義他們的未來。我起到指導(dǎo)的作用，但是，指導(dǎo)并不意味著溺愛。我期望我們的管理者自己做出決策……我會(huì)幫助管理者制定這些戰(zhàn)略選擇。管理者必須時(shí)常深度挑戰(zhàn)這些想法……角色模型非常重要……我知道我必須準(zhǔn)備好履行我對(duì)組織所做出的承諾。
專注投入和集體精神
Terry Leahy的樂購公司巳經(jīng)是世界上最大的零售商之一，但他的團(tuán)隊(duì)這樣評(píng)價(jià)他：
“一個(gè)很普通的人……他的演講嚴(yán)肅、直接、坦率。他不是一個(gè)表演者……他只談?wù)摌焚徆尽拖袷菚?huì)見一個(gè)虔誠地背誦教義的宗教領(lǐng)袖一樣……他的合作者因?yàn)樗臎Q策而尊敬他，但他從來不心血來潮地做決定……每件事情都要經(jīng)過分析、參與、討論和還原……他使自己身邊的中層管理者和團(tuán)隊(duì)圍繞在自己身邊很多年。他是公司主管，但也強(qiáng)調(diào)集體?！?/p>
他還喜歡與商店中的人交流：
“Leahy與眾不同的原因是他經(jīng)常與年輕員工交流，吸收他們的觀點(diǎn)并且注重顧客的反應(yīng)?！?/p>