如果一位員工業(yè)績不佳，那么上級應(yīng)該把他叫來進(jìn)行一次溝通。在溝通中要告訴員工你觀察到的問題，以及此情況會對員工產(chǎn)生的影響，要避免進(jìn)行指責(zé)與評判。在溝通的最后，上級可以以一種親和友善的語氣詢問其理由，也許存在某些上級應(yīng)該知道的私人或工作上的困擾，也許員工需要某些支持，但是又不敢明確、公開地進(jìn)行溝通。有些領(lǐng)導(dǎo)會一再推遲這樣的談話，直到員工的個人表現(xiàn)達(dá)到團(tuán)隊的最低要求。這種情況下，也就失去了進(jìn)行類似談話的必要?！艾F(xiàn)在一切恢復(fù)正常了，團(tuán)隊已經(jīng)扭轉(zhuǎn)了局面”，缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會這樣自我安慰。但在精益組織原則下，這樣推遲談話的行為會對整個團(tuán)隊造成巨大的負(fù)擔(dān)，而且最后，這種底限的業(yè)績表現(xiàn)可能仍然是無法達(dá)到的。
對嚴(yán)重的行為不當(dāng)，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該及時進(jìn)行面對面的溝通。員工對領(lǐng)導(dǎo)者在什么情況下有何種反應(yīng)有著非常準(zhǔn)確的認(rèn)識。例如，在騷擾事件中，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在被工會告知他的部門有一起騷擾事件時，都會表現(xiàn)出吃驚的反應(yīng)。他們都是第一次聽到受害者的名字，但得知他就是在會議上或其他場景下已經(jīng)幾次引起了注意的那個人的時候，也就不會覺得奇怪了。
在此情況下，要展示出誰才是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。比如當(dāng)一位名叫穆勒的先生在會議中當(dāng)著領(lǐng)導(dǎo)的面對受害者進(jìn)行語言攻擊時，領(lǐng)導(dǎo)可能會想“罷了，也沒那么嚴(yán)重”，于是未加管束，因為領(lǐng)導(dǎo)希望盡量避免沖突。但領(lǐng)導(dǎo)也可以在會議結(jié)束后，公開要求穆勒先生多留下幾分鐘，面對面地詢問，在說剛才那些話時，他到底是怎么想的。穆勒先生如果解釋說剛才所發(fā)生的只是玩笑，那么領(lǐng)導(dǎo)者可以用簡短堅定的話語和直接的目光交流向他清楚地傳達(dá)，這種類型的笑話在自己的管轄內(nèi)不被允許。如果領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度嚴(yán)肅，穆勒先生必能清楚領(lǐng)會！而且，盡管是兩人的私下交談，但大多數(shù)員工都能夠想象出正在會議室發(fā)生的一幕。他們就會明白，這里存在著一個禁區(qū)。
領(lǐng)導(dǎo)者通過自己的反應(yīng)與行為標(biāo)準(zhǔn)會使員工注意到，哪些是被允許的，哪些是不可接受的。因業(yè)績不佳或行為不當(dāng)而進(jìn)行的談話，對誰而言都不怎么令人愉快，但這正是領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。
領(lǐng)導(dǎo)者可以將其視為挑戰(zhàn)。如果在員工業(yè)績不佳時，領(lǐng)導(dǎo)者給予誠實的意見和適當(dāng)?shù)膸椭?，在員工行為不當(dāng)時，設(shè)定出清楚的界限，那么，你等于是為員工提供了正確的領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任令人不快，但它能夠構(gòu)建信任，甚至包括那些受到批評的員工。