管理培訓(xùn)
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導(dǎo)師(mentor)對(duì)于CEO個(gè)人及公司發(fā)展的重要意義

當(dāng)前位置:
導(dǎo)師(mentor)對(duì)于CEO個(gè)人及公司發(fā)展的重要意義

2010年,英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)人壽CFO大衛(wèi)·尼什(David Nish)升任CEO, 他知道公司面臨巨大挑戰(zhàn)。這家有著185年歷史的保險(xiǎn)巨頭剛剛啟動(dòng)大規(guī)模調(diào)整計(jì)劃,尋求轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期儲(chǔ)蓄和投資業(yè)務(wù)。尼什還知道,作為公司轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者,他本人將在全新的決策和管理情境中受到考驗(yàn)。他想到,可以向過(guò)來(lái)人取取經(jīng),于是找到一位有些特別的導(dǎo)師:聯(lián)合利華前董事長(zhǎng)裴聚祿(Niall Fitz Gerald)。

大企業(yè)新上任CEO開始向有經(jīng)驗(yàn)人士尋求指導(dǎo)和反饋,對(duì)這種新現(xiàn)象,我們進(jìn)行了為期兩年的研究。我們調(diào)查了幾十位高管,他們均通過(guò)向外部資深領(lǐng)導(dǎo)者尋求指導(dǎo)來(lái)更快地提升自己。為進(jìn)一步探究這個(gè)不斷擴(kuò)大但尚不為外界所知的新趨勢(shì),我們?cè)趪?guó)際高管導(dǎo)師協(xié)會(huì)的協(xié)助下,采訪了15位董事長(zhǎng)級(jí)別的導(dǎo)師和25位接受輔導(dǎo)的高管(包括CEO、CEO接班人、CFO等),尼什和裴聚祿是其中很有代表性的一組。

通過(guò)本項(xiàng)研究我們確信,更多CEO應(yīng)尋求導(dǎo)師的幫助,而不必獨(dú)自承擔(dān)全部重?fù)?dān)。但我們也發(fā)現(xiàn),相比層級(jí)較低的管理者,CEO更難找到合適的導(dǎo)師:為達(dá)到理想效果,必須特別考慮CEO和導(dǎo)師的匹配度、設(shè)計(jì)好課程,并嚴(yán)格安排輔導(dǎo)進(jìn)度、確保不被其他事務(wù)纏身。下文中,我們將與讀者分享我們的發(fā)現(xiàn),希望能為這種高效學(xué)習(xí)模式開辟更廣闊的空間。

孤獨(dú)前行的高管

在現(xiàn)代企業(yè)中下層員工中,互幫互帶非常普遍,很多老員工會(huì)與新員工結(jié)對(duì),幫助其融入團(tuán)隊(duì)。通過(guò)這種方式,新員工、高潛力員工和缺乏職場(chǎng)榜樣的少數(shù)群體員工能夠適應(yīng)組織文化,達(dá)到績(jī)效要求,并實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。這種一幫一很像傳統(tǒng)學(xué)徒制:徒弟先觀察和模仿師傅,然后在師傅的監(jiān)督下自己嘗試、聽取反饋,逐漸學(xué)到隱性規(guī)則和知識(shí),最終達(dá)到師傅的水準(zhǔn)。調(diào)查表明,擁有職場(chǎng)導(dǎo)師好處頗多:有導(dǎo)師的中下層員工晉升更快、薪水更高,且工作滿意度和幸福感更高;推行導(dǎo)師制的企業(yè)不但業(yè)績(jī)更好,而且能更成功地吸引、發(fā)展和保留人才。

大多數(shù)大企業(yè)的CEO在早期職業(yè)生涯中都曾受益于導(dǎo)師的幫助,以及拓展任務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)力課程等培訓(xùn)項(xiàng)目。但升至最高管理職位后,合適的培訓(xùn)項(xiàng)目突然大大減少。加文·帕特森(Gavin Patterson)2013年晉升為電信巨頭英國(guó)電信集團(tuán)CEO,他告訴我們,公司當(dāng)時(shí)希望他去參加哈佛大學(xué)的高管課程,但他不能離開那么長(zhǎng)時(shí)間。“如果你是公司最高層,離開3個(gè)月的可能性是零?!彼f(shuō)。

但為了更好地服務(wù)所在組織,CEO必須不斷自我完善、積極改進(jìn)思考方式。他們現(xiàn)在必須經(jīng)常面對(duì)此前從未面臨的抉擇:如何進(jìn)行收購(gòu)或反收購(gòu)?如何作為公司的公共代言人解決危機(jī)?如何與一群強(qiáng)勢(shì)、各懷心思的董事打交道?為應(yīng)對(duì)這些新局面,CEO需要鍛造新技能。如一位知名高管教練所說(shuō),“沒(méi)有屢試不爽的方法”。

在事關(guān)重大的情勢(shì)中,CEO需要明智之人的指點(diǎn)。在此要明確導(dǎo)師(mentor)和高管教練(coach)的區(qū)別。高管教練通常極其善于提供反饋,幫助高管提升特定管理技能,但很少有人實(shí)際承擔(dān)過(guò)高級(jí)管理職責(zé)。相反,導(dǎo)師則有過(guò)最高層經(jīng)歷,是真實(shí)的榜樣。他們能根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn),及時(shí)提供有針對(duì)性的建議、勸告,還能動(dòng)用相關(guān)人脈來(lái)提供實(shí)際幫助。與公司內(nèi)部輔導(dǎo)項(xiàng)目不同,CEO更多根據(jù)自身需求主動(dòng)選擇導(dǎo)師,雙方匹配度非常高,這對(duì)于CEO這個(gè)級(jí)別的管理者來(lái)說(shuō)很難得。

如果CEO得到這樣的支持,工作中他們會(huì)有出色表現(xiàn)。我們調(diào)查了45位有正式導(dǎo)師的CEO,其中71%確信,由于導(dǎo)師的幫助,他們所在公司業(yè)績(jī)提升;69%認(rèn)為他們的決策質(zhì)量更高;76%認(rèn)為他們更能滿足股東的期待;認(rèn)為導(dǎo)師幫助他們避免重大錯(cuò)誤,并讓他們更快適應(yīng)職位的受訪者占比最高,達(dá)84%。帕特森認(rèn)為接受輔導(dǎo)是“更實(shí)用的自我提升方法”,很多人認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)。

找到合適的導(dǎo)師

既然導(dǎo)師對(duì)CEO的職業(yè)發(fā)展很有助益,為什么CEO導(dǎo)師并不普遍?最大的問(wèn)題是,很多CEO由于認(rèn)識(shí)不足或運(yùn)氣不好,還未能找到滿意的私人顧問(wèn),為他們尋找合適的導(dǎo)師不僅困難,有時(shí)還會(huì)帶來(lái)尷尬。

作為老板,董事長(zhǎng)有時(shí)會(huì)主動(dòng)建議CEO尋找導(dǎo)師。2009年,保羅·蓋德斯(Paul Geddes)為蘇格蘭皇家銀行集團(tuán)(RBS)保險(xiǎn)部門負(fù)責(zé)人、CEO人選。當(dāng)時(shí)歐洲監(jiān)管部門要求RBS將保險(xiǎn)業(yè)務(wù)分拆上市,留給蓋德斯的準(zhǔn)備時(shí)間很少。他回憶道:“我必須在很短時(shí)間內(nèi)證明自己的能力,學(xué)習(xí)很多東西?!鄙w德斯認(rèn)識(shí)的一位董事長(zhǎng)曾提供過(guò)輔導(dǎo),向他介紹了CEO導(dǎo)師的概念。

除了同事介紹,外部的資深咨詢師也可以幫忙牽線。這些咨詢師可以利用豐富的人脈和在獵頭工作中培養(yǎng)出的讀人之術(shù),介紹CEO與合適的導(dǎo)師認(rèn)識(shí)。初次見(jiàn)面后,雙方一般會(huì)再交流幾次,評(píng)估合作的可能性。顯然,這種配對(duì)方式與組織中下層中指定導(dǎo)師的方式截然不同。

我們此次調(diào)查的導(dǎo)師全部有過(guò)CEO任職經(jīng)歷,且與被輔導(dǎo)者所在企業(yè)無(wú)關(guān)聯(lián),因此他們能滿足CEO對(duì)導(dǎo)師的三種需求:專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、廣闊視野和充分信任。

具有“專業(yè)經(jīng)驗(yàn)”是指,導(dǎo)師曾擔(dān)任大型、集團(tuán)式企業(yè)的CEO,并得到外界認(rèn)可。蓋德斯認(rèn)為理想的導(dǎo)師應(yīng)該比被輔導(dǎo)者“年長(zhǎng)10到15歲”。我們調(diào)查的導(dǎo)師中,很多人已半退休,在多家公司擔(dān)任董事。

具有“廣闊視野”的導(dǎo)師一般來(lái)自外部,他們不但能從不同角度考慮問(wèn)題,而且能客觀把握市場(chǎng)對(duì)公司的反饋。以諾基亞為例。這個(gè)昔日的手機(jī)行業(yè)霸主在蘋果和三星的沖擊下岌岌可危。2010年,諾基亞找來(lái)微軟前高管史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop),希望他帶領(lǐng)公司走出困境。在公司董事長(zhǎng)的建議下,埃洛普開始和彼得·薩瑟蘭(Peter Sutherland)見(jiàn)面。薩瑟蘭是高盛國(guó)際集團(tuán)主席、英國(guó)石油前董事長(zhǎng),他對(duì)埃洛普的指導(dǎo)完全是私人性質(zhì)的。埃洛普發(fā)現(xiàn)薩瑟蘭的輔導(dǎo)在很多方面都非常有價(jià)值,包括幫助他這個(gè)加拿大人了解歐洲董事會(huì)的規(guī)矩和風(fēng)格;薩瑟蘭還為公司的新戰(zhàn)略提供了客觀分析。(2013年9月,諾基亞宣布以較高溢價(jià)將核心業(yè)務(wù)出售給微軟。)

mentor導(dǎo)師

最后,由于需要完全的信任,CEO會(huì)在公司外部尋找有經(jīng)驗(yàn)的人士。BAE系統(tǒng)公司(BAE Systems)首席財(cái)務(wù)官彼得·萊納斯(Peter Lynas)告訴我們:“對(duì)公司內(nèi)部的導(dǎo)師,有些事能說(shuō),有些事不能說(shuō)。”對(duì)有些CEO來(lái)說(shuō),在董事長(zhǎng)或其他董事面前暴露知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)短板,風(fēng)險(xiǎn)太高。瑪?shù)倌取べM(fèi)爾路滕(Martine Verluyten)在優(yōu)美科(Umicore SA)任集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)時(shí)曾受益于導(dǎo)師的幫助,她發(fā)現(xiàn)“如果我能放開展現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),而不必遮遮掩掩,工作會(huì)更有成效。”

作為導(dǎo)師的羅杰·卡爾(Roger Carr,現(xiàn)為BAE系統(tǒng)公司董事長(zhǎng)、保羅·蓋德斯的兩位導(dǎo)師之一)認(rèn)為,“能和利益相關(guān)方、老板之外的人坦誠(chéng)對(duì)話”,對(duì)高管來(lái)說(shuō)十分重要。

確立輔導(dǎo)規(guī)則

我們發(fā)現(xiàn),最理想的輔導(dǎo)關(guān)系都有非常明確的規(guī)則,這使雙方能夠嚴(yán)格保密,即便被輔導(dǎo)者的老板打電話給導(dǎo)師也不會(huì)得到答案,因此被輔導(dǎo)者可以大膽敞開心扉。在輔導(dǎo)關(guān)系中,雙方的目標(biāo)保持一致,即幫助CEO加快學(xué)習(xí)進(jìn)程、更高效地完成工作職責(zé)。

除了這些基本原則,雙方應(yīng)明確,在時(shí)間安排上優(yōu)先被輔導(dǎo)者。從CEO的日程上擠出時(shí)間總是很難,但要想長(zhǎng)期得到高質(zhì)量的輔導(dǎo),CEO就必須把見(jiàn)導(dǎo)師當(dāng)成一項(xiàng)常規(guī)工作。會(huì)面時(shí)間應(yīng)有正式計(jì)劃,每次談話應(yīng)圍繞當(dāng)前困擾CEO的難題;雙方應(yīng)提前溝通談話主題,給導(dǎo)師留出時(shí)間來(lái)結(jié)合自身經(jīng)歷進(jìn)行思考。在蓋德斯看來(lái),和導(dǎo)師的談話由他主導(dǎo),“條理清晰,不限定在某個(gè)主題,感覺(jué)就像在談生意”。

輔導(dǎo)安排應(yīng)有規(guī)律:每次談話時(shí)間較長(zhǎng),間隔也較長(zhǎng)。如果輔導(dǎo)日程明確,CEO可以在日常工作中暫時(shí)放下令人撓頭的困擾,留待與導(dǎo)師談話時(shí)集中解決。瑪莎百貨董事長(zhǎng)羅伯特·斯萬(wàn)內(nèi)爾(Robert Swannell)介紹了他為新任CEO安排輔導(dǎo)時(shí)的考慮:“大家都知道我們花錢請(qǐng)導(dǎo)師,所以一定要正規(guī)、嚴(yán)謹(jǐn),要嚴(yán)肅認(rèn)真對(duì)待。”

最后,雖然輔導(dǎo)安排應(yīng)足夠嚴(yán)謹(jǐn),但在知識(shí)分享過(guò)程中,講故事的方式通常收效更佳。我們了解到,大部分導(dǎo)師都會(huì)與被輔導(dǎo)者分享他們職業(yè)生涯中的相關(guān)事例,其中不僅有輝煌,也有教訓(xùn)——負(fù)面報(bào)道、聲譽(yù)受損、裁員、股價(jià)大跌,等等。

“輔導(dǎo)基本上就是導(dǎo)師根據(jù)親身經(jīng)歷坦誠(chéng)給出建議,”擔(dān)任過(guò)幾位高管導(dǎo)師的卡爾這樣總結(jié),“長(zhǎng)期以來(lái),我做的事情有目共睹,說(shuō)服力正是源于此?!?/p>

大量研究證明,在學(xué)習(xí)和培訓(xùn)過(guò)程中,講故事能發(fā)揮重要作用。故事能激發(fā)情感和同理心,因此最能有效傳達(dá)信息和理念。通過(guò)講述職業(yè)經(jīng)歷中面對(duì)的狀況、做出的決策和最終結(jié)果,導(dǎo)師能以更容易讓對(duì)方接受的方式提出意見(jiàn)。導(dǎo)師講的是本人親身經(jīng)歷,無(wú)關(guān)被輔導(dǎo)者,這就創(chuàng)造出安全的心理空間,讓被輔導(dǎo)者冷靜考慮自己在相似情境下的對(duì)策。談話不會(huì)成為訊問(wèn)或教導(dǎo),而是建設(shè)性的交流。在加文·帕特森看來(lái):“輔導(dǎo)是一種即興、自發(fā)的共同學(xué)習(xí)過(guò)程,不必提前設(shè)計(jì)。與一位有經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)師分享你的困擾,這就是輔導(dǎo)的核心價(jià)值所在?!?/p>

最有趣的發(fā)現(xiàn)是,導(dǎo)師對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)經(jīng)歷的講述會(huì)給新上任的CEO很大心理激勵(lì)。大衛(wèi)·尼什說(shuō):“導(dǎo)師講的故事讓我非常震撼,讓我相信自己潛力無(wú)窮。我也試著讓我的團(tuán)隊(duì)相信,沒(méi)有什么是他們做不到的?!?/p>

威爾士水務(wù)CEO克里斯·瓊斯(ChrisJones)觀點(diǎn)與此類似。他導(dǎo)師的輔導(dǎo)方式是分享自己的成功經(jīng)驗(yàn),然后分析當(dāng)時(shí)情形與被輔導(dǎo)者眼下遇到的問(wèn)題的異同。瓊斯說(shuō):“和曾遇到相似問(wèn)題的過(guò)來(lái)人討論,這極大地增強(qiáng)了我的信心?!?/p>

讓CEO更上一層樓

大衛(wèi)·尼什毫不懷疑,他從裴聚祿那里得到的輔導(dǎo),真實(shí)地提升了他以及他領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)人壽公司的表現(xiàn)。

如果沒(méi)有這位商界老手的反饋和建議,他將很難帶領(lǐng)公司完成一系列變革:戰(zhàn)略重新聚焦,打破僵化的階層劃分,加強(qiáng)績(jī)效管理、人才管理、成本效益分析和創(chuàng)新投入等。

標(biāo)準(zhǔn)人壽股價(jià)創(chuàng)出歷史新高,市值翻番,且過(guò)去3年中分紅共達(dá)12億英鎊;公司現(xiàn)在被視為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。我們調(diào)查的其他CEO和他們所在的企業(yè)也取得了類似成功。

不是每位CEO都曾受益于名師指點(diǎn);為企業(yè)的發(fā)展著想,或許更多CEO應(yīng)加入這個(gè)行列。領(lǐng)導(dǎo)者的糟糕決策和管理將使企業(yè)處境艱難,CEO導(dǎo)師或許將是解決問(wèn)題的鑰匙。

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