過(guò)去十年來(lái)席卷管理界的最大風(fēng)潮，也許就是優(yōu)點(diǎn)運(yùn)動(dòng)（strengths movement）。它的要旨是：你應(yīng)該善用天賦，盡量把優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到最大，而不是改善弱點(diǎn)。這是已故的正向心理學(xué)之祖唐納德?克利夫頓（Donald Clifton）的心血結(jié)晶，但在流行文化中是與馬克斯?白金漢（Marcus Buckingham）有關(guān)聯(lián)，白金漢和克利夫頓合著一書(shū)：《發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)點(diǎn)》（Now, Discover Your Strengths, 2001年出版）。
優(yōu)點(diǎn)運(yùn)動(dòng)如同其他成功的運(yùn)動(dòng)，只推動(dòng)單一議題，不免遺漏了很多東西。雖然有些重要事情遭到忽視，但我們要呼吁大家注意一個(gè)很真切的危險(xiǎn)：一旦被過(guò)度使用，優(yōu)點(diǎn)會(huì)變成弱點(diǎn)。
我們的新書(shū)，《擔(dān)心你的優(yōu)勢(shì)》（Fear Your Strengths，2013年出版），是依據(jù)五十年來(lái)評(píng)價(jià)數(shù)千位領(lǐng)導(dǎo)人、指導(dǎo)數(shù)百位高階主管的綜合經(jīng)驗(yàn)，所寫(xiě)成的警示故事。我們看到幾乎每一項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)過(guò)度發(fā)揮的例子：自信到狂妄的地步，謙虛到自貶的地步。我們看到愿景漫無(wú)方向地發(fā)展成為欠缺目標(biāo)的夢(mèng)想，焦點(diǎn)縮小到目光如豆。你隨便提出一項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，我們都可以舉出一個(gè)例子，來(lái)說(shuō)明過(guò)度使用那項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)會(huì)減損績(jī)效，甚至可能阻礙職涯發(fā)展。
我們以一種創(chuàng)新的評(píng)估工具「領(lǐng)導(dǎo)力多面向指數(shù)」（the Leadership Versatility Index），來(lái)研究這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)重程度。這項(xiàng)工具使用全方位法，向上司、同事和下屬收集被研究者的評(píng)等，但不是采用假定「越多越好」的典型五等級(jí)量表，而是采用獨(dú)特的量表，分成三個(gè)評(píng)等：「太少」、「適量」、「太多」。評(píng)量的內(nèi)容包括行為的四個(gè)面向，包括：強(qiáng)力型、授權(quán)型、戰(zhàn)略面和運(yùn)營(yíng)面。同事可以指出，某位經(jīng)理人這四個(gè)面向是否做得太過(guò)。大多數(shù)高層管理者在其中至少一個(gè)面向被評(píng)為「太多」。
此外，你的天賦越明顯、優(yōu)點(diǎn)越強(qiáng)的話，你就有越高的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)把它們發(fā)揮到造成反效果的極端地步。在一項(xiàng)研究中，我們比較了同事在領(lǐng)導(dǎo)力多面向指數(shù)中對(duì)受評(píng)者的評(píng)等，以及受評(píng)的經(jīng)理人的自評(píng)結(jié)果；后者是根據(jù)受評(píng)者自行填寫(xiě)「克利夫頓優(yōu)點(diǎn)發(fā)現(xiàn)工具」（Clifton Strengths Finder）問(wèn)卷，結(jié)果呈現(xiàn)他們有哪些天生才能。我們比較這兩項(xiàng)評(píng)等結(jié)果之后發(fā)現(xiàn)，在某些領(lǐng)域擁有天賦、以及與那些天賦相關(guān)的行為做得太過(guò)份之間，有明顯的相關(guān)性。例如，克利夫頓工具測(cè)試結(jié)果為「成就者」、「激勵(lì)者」或「命令者」的領(lǐng)導(dǎo)人，比較常被同事評(píng)為做了「太多」的強(qiáng)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)。同樣地，擁有「培育」、「和諧」或「包容」這些才干的人，較常被同事評(píng)為做了「太多」授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)力的事。總體而言，領(lǐng)導(dǎo)人在天賦強(qiáng)項(xiàng)領(lǐng)域做得太過(guò)火的可能性，是在天賦弱項(xiàng)領(lǐng)域的五倍。
把這些優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮得太過(guò)火，會(huì)有不良后果。我們研究的數(shù)千位經(jīng)理人，職位從中層管理者到CEO，地點(diǎn)涵蓋美國(guó)、拉丁美洲、歐洲和亞洲，我們發(fā)現(xiàn)在這些經(jīng)理人當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)行為和員工敬業(yè)度、團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力及工作成效之間，有一種曲線關(guān)系。在每個(gè)案例中，領(lǐng)導(dǎo)行為被評(píng)為「太少」的經(jīng)理人，工作成果較低，而被評(píng)為「適量」的經(jīng)理人，工作成果最高，領(lǐng)導(dǎo)行為「太多」的經(jīng)理人，工作成果則再度下降。在領(lǐng)導(dǎo)行為方面，過(guò)猶不及。
我們發(fā)現(xiàn)違反直覺(jué)的一件事是，許多領(lǐng)導(dǎo)人不僅不知自己的強(qiáng)項(xiàng)是什么，而且會(huì)淡化及偏離對(duì)自己優(yōu)點(diǎn)的建言。你需要額外努力才能完全了解那些優(yōu)點(diǎn)，但必須這么做，你才能微調(diào)運(yùn)用那些優(yōu)點(diǎn)的方式。微調(diào)是一門(mén)藝術(shù)，需要巧妙地融合對(duì)自我的了解和對(duì)情況的了解。
了解自我。要處理你遭到的挑戰(zhàn)，你必須擅長(zhǎng)解讀和回應(yīng)。要做到這一點(diǎn)，你必須了解自己的先天傾向，例如，你若是比較成就導(dǎo)向和傾向指揮命令，那么你可能會(huì)偏于太強(qiáng)力回應(yīng)。若能了解自己，你就會(huì)謹(jǐn)慎回應(yīng)你面對(duì)的需求，而不是按照習(xí)慣的做法去回應(yīng)。一位高階主管在了解這兩者的關(guān)聯(lián)之后驚呼：「我不必放棄我的快速球，我只是不必一直投出快速球！」
了解情況。我們發(fā)現(xiàn)，讓領(lǐng)導(dǎo)人把調(diào)整自己的長(zhǎng)處當(dāng)成是在做「音量控制」，是有幫助的。訣竅是要讓音量的設(shè)定恰到好處，適合當(dāng)時(shí)的情況，例如，柔和音樂(lè)適合安靜、親密的交流，有時(shí)則要響亮、熱鬧的音量，以配合舞會(huì)。知道要在一次演講中投注多少熱情、多嚴(yán)正地強(qiáng)調(diào)一件關(guān)切事項(xiàng)、讓討論持續(xù)多久、要談到多深入的細(xì)節(jié)、多快推動(dòng)變革方案，所有這一切都需要靈巧的手法，既了解自己的優(yōu)點(diǎn)，也了解你的聽(tīng)眾。
若僅強(qiáng)調(diào)優(yōu)點(diǎn)，而未警告領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)，優(yōu)點(diǎn)越強(qiáng)，發(fā)揮得太過(guò)火的危險(xiǎn)就越大，那么即使稱不上不負(fù)責(zé)任，這種做法是有疏失的。若要緩和過(guò)度運(yùn)用優(yōu)點(diǎn)的情況，需要的做法不同于培養(yǎng)技能所需的做法；培養(yǎng)技能是為了要改進(jìn)弱點(diǎn)，面對(duì)的挑戰(zhàn)是要增加基本技能。要適度節(jié)制優(yōu)點(diǎn)，重點(diǎn)在于精煉你已具有的本事，你必須學(xué)會(huì)更懂得選擇在什么情況下運(yùn)用你的哪一項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，以及發(fā)揮到什么程度就夠了，不致太多。