誤區(qū)1 戰(zhàn)略執(zhí)行等于戰(zhàn)略一致性
過去幾年里，我們讓上百家公司的高管在進(jìn)行調(diào)查前描述了公司如何執(zhí)行戰(zhàn)略。高管們的回答大同小異，常見步驟是：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，將目標(biāo)自上而下傳達(dá)到公司各層級，衡量進(jìn)展，獎勵業(yè)績。當(dāng)被問及如何改進(jìn)執(zhí)行時，高管們提到了目標(biāo)管理（MBO）和平衡計分卡（balanced?scorecard）等工具。這類工具促成戰(zhàn)略和行動在各層級間達(dá)到一致。在管理者看來，戰(zhàn)略執(zhí)行等同于戰(zhàn)略一致性，因此如果該過程中出現(xiàn)了哪怕一個差錯，就意味著公司每個層級在建立戰(zhàn)略與行動聯(lián)系的過程中都會出問題。
盡管存在這一風(fēng)險，但事實(shí)表明，我們研究的大多數(shù)公司在戰(zhàn)略一致性方面做得不錯。對戰(zhàn)略一致性的研究始于20世紀(jì)50年代，彼得·德魯克提出的“目標(biāo)管理”概念。從那時起，我們開始了解如何達(dá)成戰(zhàn)略一致。我們的研究顯示，如今的公司普遍建立起了完善的體系。超過80％的管理者表示，他們的目標(biāo)數(shù)量有限、具體明確、可以衡量，而且支持目標(biāo)的資金也很充裕。如果大多數(shù)公司在戰(zhàn)略一致性方面沒有問題，為什么依然覺得執(zhí)行戰(zhàn)略十分艱難？
為尋找答案，我們詢問了受試者對公司里其他人兌現(xiàn)承諾的信賴程度。這一指標(biāo)能有效反映出公司中事項(xiàng)的完成情況。84％的管理者表示，任何或大多數(shù)時候，能夠信賴他們的老板或直接下屬。德魯克如泉下有知，定然對這一結(jié)果倍感欣慰，但它依舊沒能揭示戰(zhàn)略執(zhí)行上存在的問題。當(dāng)跨職能和跨業(yè)務(wù)部門作答時，答案才逐漸清晰。僅9％的管理者認(rèn)為，他們一直信賴其他職能和業(yè)務(wù)部門的同事；在大多數(shù)時候，只有一半管理者表示其他職能部門同事可靠。也就是說，其他部門的同事和公司外部合作方，比如分銷商、供應(yīng)商等的可靠度相差無幾。
當(dāng)管理者無法依靠其他職能和業(yè)務(wù)部門同事時，本職工作就會出現(xiàn)一系列問題，從而損害執(zhí)行力。他們會做無用功、無法向顧客兌現(xiàn)承諾，延誤交期，或與好機(jī)會失之交臂?？绮块T合作不暢還會導(dǎo)致各職能和業(yè)務(wù)部門間產(chǎn)生沖突，而且這些沖突十之八九得不到妥善處理。38％的沖突經(jīng)過長期拖延才得以解決；14％的沖突很快得到解決，但效果很差；而12％的沖突被擱置，任其惡化。
即便如此，如研究所示，管理者們還是把戰(zhàn)略執(zhí)行和一致性混為一談。當(dāng)被直接問及跨部門協(xié)調(diào)的重要性時，他們都對此表示認(rèn)可。但在被問及戰(zhàn)略執(zhí)行的最大挑戰(zhàn)時，有30％的人提到了跨部門合作不利，僅次于戰(zhàn)略一致性差（40％的人）。管理者們還說，?因其他部門支持不足造成業(yè)績不佳的可能性，是本團(tuán)隊(duì)內(nèi)失誤造成不理想業(yè)績可能性的3倍。
盡管大多數(shù)公司的流程能有效自上而下縱向推行目標(biāo)，但缺乏確保部門間交叉工作暢通無阻的利器。我們的調(diào)查中，超過80％的公司具有一個以上跨部門管理體系，形式包括跨職能委員會、服務(wù)級協(xié)議、直屬總部的項(xiàng)目管理辦公室等。但只有20％的管理者認(rèn)為所有或大多時間內(nèi)這些體系行之有效。過半數(shù)的人希望協(xié)調(diào)跨部門工作的流程能更加有章可循，這一數(shù)字比認(rèn)為應(yīng)改善目標(biāo)管理的人數(shù)多一倍。
誤區(qū)2 執(zhí)行等于遵守計劃
制定戰(zhàn)略時，很多高管會規(guī)劃詳細(xì)路線圖，具體到每個人何時各自負(fù)責(zé)做什么，需要哪些資源等。戰(zhàn)略規(guī)劃確實(shí)遭遇了很多額外批評，但戰(zhàn)略規(guī)劃和制定預(yù)算一起，構(gòu)成了很多公司的中流砥柱。貝恩咨詢公司定期追蹤全球大公司管理工具的使用情況；該公司調(diào)查顯示，戰(zhàn)略規(guī)劃向來高居管理工具榜首。在投入大量時間和精力進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和作出相應(yīng)預(yù)算之后，高管將偏離規(guī)劃視為缺乏紀(jì)律性，造成執(zhí)行不利。
遺憾的是，正如甘特圖在現(xiàn)實(shí)中會失靈，任何計劃都趕不上變化。而這些變化可能成為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的助力或阻力。各層級的管理者和員工都需要隨機(jī)應(yīng)變，克服意外挑戰(zhàn)，把握稍縱即逝的機(jī)遇。我們定義的戰(zhàn)略執(zhí)行，是要在保持與其他部門工作協(xié)調(diào)的前提下，抓住能成為戰(zhàn)略助力的機(jī)遇。當(dāng)管理者拿出富有創(chuàng)意的解決方案，來應(yīng)對突發(fā)問題或把握意外機(jī)遇時，并非要擾亂規(guī)劃的執(zhí)行；相反，他們將執(zhí)行力發(fā)揮到極致。
隨時調(diào)整規(guī)劃需要公司反應(yīng)敏捷。我們調(diào)查的公司中，缺乏應(yīng)變能力是阻礙執(zhí)行的一大障礙。當(dāng)被問及公司在未來幾年內(nèi)執(zhí)行戰(zhàn)略將面臨的最大挑戰(zhàn)時，約三分之一的管理者提到了適應(yīng)多變市場環(huán)境方面的困難。這倒不是說公司沒有去努力適應(yīng)。在過去，只有十分之一的管理者意識到這一問題。多數(shù)公司要么反應(yīng)太慢，以致與機(jī)會失之交臂或是無法防患于未然（29％）；要么過于強(qiáng)調(diào)反應(yīng)速度，卻偏離了公司戰(zhàn)略（24％）。正如管理者們在跨部門協(xié)調(diào)中需要更有效的制度，他們在適應(yīng)變化的進(jìn)程中也應(yīng)更加有條不紊。
資源配置看似是簡單的解決方案，對執(zhí)行力的重要性更是無庸置疑，但這個詞本身就具有迷惑性。在多變市場中，資金、人力和管理精力的分配不可能一成不變，需要隨時調(diào)整。根據(jù)麥肯錫的研究，在部門間隨時積極調(diào)整資本開支的公司，股東獲得的回報比那些無法及時調(diào)整資金的公司平均高出30％。
除了避免“一次性”?配置資源的陷阱外，管理者還應(yīng)持續(xù)關(guān)注資金、人力資源和精力再分配后的流動情況。我們從公司樣本中發(fā)現(xiàn)一大規(guī)律：資源常常滯留在效率低下的用途上。只有不到三分之一的管理者認(rèn)為，他們的公司將資金及時用在了刀刃上。調(diào)整人力資源的情況更不樂觀，只有20％的管理者表示，其公司有效地在部門間進(jìn)行員工調(diào)度，以滿足戰(zhàn)略優(yōu)先選項(xiàng)。其他參與者則表示，他們的公司很少跨部門調(diào)度員工（47％）；或者調(diào)度不成功，對其他部門造成困擾（33％）。
公司也未能適時縮減投資。80％的管理者說，公司沒能及時退出夕陽產(chǎn)業(yè)或放棄無望的新項(xiàng)目。退出失敗明顯浪費(fèi)了本應(yīng)可以重新配置的資源，有損戰(zhàn)略執(zhí)行。但退出不及時對執(zhí)行的損害更加隱蔽：高管的過多時間和精力用在了希望渺茫的業(yè)務(wù)上，他們讓很多人才為了無可救藥的項(xiàng)目鞠躬盡瘁?？鄵螖?shù)年后這些項(xiàng)目仍難逃倒閉命運(yùn)。高層在泥潭里掙扎的時間越長，中層的信心就越脆弱，而中層恰恰在戰(zhàn)略執(zhí)行中起骨干作用。
但也要給管理者提個醒：隨機(jī)應(yīng)變并不是在管理之路上心猿意馬的借口。我們也發(fā)現(xiàn)，很多公司取舍新機(jī)遇時，在戰(zhàn)略上并無章法可循。半數(shù)中層參與者認(rèn)為，他們應(yīng)該把重要資源投入到戰(zhàn)略目標(biāo)以外的誘人機(jī)會中。對于管理者個人而言，這無可厚非，但會給公司整體帶來麻煩，導(dǎo)致新項(xiàng)目過多，公司資源捉襟見肘。只有11％參與調(diào)查的管理者認(rèn)為，公司所有的戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng)擁有成功必需的財務(wù)和人力資源。這個數(shù)字令人震驚：它意味著90％的管理者都做好了心理準(zhǔn)備：主要項(xiàng)目可能因資源缺乏而潰敗。管理者應(yīng)該按照公司戰(zhàn)略對機(jī)遇進(jìn)行篩選，否則將會把時間和精力浪費(fèi)在周邊項(xiàng)目上，反而讓最有可能成功的核心項(xiàng)目缺乏必需的資源。靈活性對執(zhí)行力固然重要，但前提是在戰(zhàn)略范圍內(nèi)發(fā)揮作用。換言之，要在隨機(jī)應(yīng)變和戰(zhàn)略一致性間求得平衡。
誤區(qū)3 反復(fù)宣講等于理解領(lǐng)悟
很多高管認(rèn)為，反復(fù)宣講公司戰(zhàn)略是成功之道。一家倫敦的專業(yè)服務(wù)公司CEO在每月第一周例會上，都要先梳理一遍公司的戰(zhàn)略和本年度優(yōu)先事項(xiàng)。當(dāng)一項(xiàng)員工參與的調(diào)查（不是我們的調(diào)查）結(jié)果顯示，84％的員工對“我清楚公司的優(yōu)先事項(xiàng)”一題表示贊同，她甚感欣慰，覺得自己的努力沒有白費(fèi)。
然后她的管理團(tuán)隊(duì)參與了我們的調(diào)查，他們被要求用自己的語言描述公司戰(zhàn)略，以及公司的五大戰(zhàn)略優(yōu)先選項(xiàng)。只有不到三分之一的人能夠?qū)懗銎渲械囊粌牲c(diǎn)。CEO很郁悶，畢竟每次會議上她都要重申一次戰(zhàn)略目標(biāo)。遺憾的是，這種情況并非個案。參與調(diào)查的中層中，只有55％的人僅僅說對了公司五大戰(zhàn)略優(yōu)先選項(xiàng)中的一項(xiàng)。換言之，如果給這些中層5次機(jī)會，讓他們向團(tuán)隊(duì)傳達(dá)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，近半數(shù)人連一個目標(biāo)都說不對。
戰(zhàn)略目標(biāo)不僅沒有被團(tuán)隊(duì)理解，而且相互之間常常缺乏關(guān)聯(lián)，甚至與總體戰(zhàn)略也毫不相關(guān)。所有高管團(tuán)隊(duì)成員中，只有略超半數(shù)的人表示，他們清楚公司戰(zhàn)略優(yōu)先選項(xiàng)和行動項(xiàng)目之間的聯(lián)系。半數(shù)高管無法發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略中優(yōu)先選項(xiàng)之間的聯(lián)系已經(jīng)夠可怕，但還有其他更嚴(yán)峻的問題。不到三分之一的高管的直接下屬能準(zhǔn)確理解公司戰(zhàn)略優(yōu)先選項(xiàng)間的聯(lián)系，而到了一線管理者中，這個數(shù)字跌至16％。
高管通常感到震驚，為何公司上下，員工對戰(zhàn)略普遍缺乏理解。在高管看來，他們投入了大量時間以各種形式傳達(dá)戰(zhàn)略，比如不停發(fā)郵件、召開管理會議和全體討論等。但溝通的問題并不是出在數(shù)量上：近90％的中層認(rèn)為，高層管理者傳達(dá)戰(zhàn)略的次數(shù)足夠多。但為何如此頻繁的溝通收效甚微？
部分原因在于，高管以傳播數(shù)量（電子郵件數(shù)量或全體討論次數(shù)）作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而非質(zhì)量——關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者對所傳達(dá)信息的理解程度。而傳播質(zhì)量才是真正起作用的標(biāo)準(zhǔn)。另一個原因是，高管在傳達(dá)信息時摻雜了周邊想法，從而沖淡了核心內(nèi)容。比如，一家科技公司的高層花大力氣在年度高管會議上傳達(dá)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)，此外還傳達(dá)公司的11大優(yōu)先事項(xiàng)（不同于戰(zhàn)略目標(biāo)），一系列核心能力（其中一條有9個模板），公司價值觀和需要掌握的21個戰(zhàn)略新術(shù)語。毫不意外，與會者完全搞不清孰輕孰重。當(dāng)被問及理解戰(zhàn)略有何困難時，中層領(lǐng)導(dǎo)者提到公司優(yōu)先選項(xiàng)和戰(zhàn)略倡議數(shù)量過多的頻率，是提到缺乏清晰交流的4倍。1/4的中層管理者都提到：高層頻繁變換信息，只會使員工更困惑。
誤區(qū)4 以業(yè)績驅(qū)動執(zhí)行
如果公司沒能把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為成果，很多高管會歸咎于績效文化不完善。但我們的調(diào)查數(shù)據(jù)并不支持這一觀點(diǎn)。誠然，多數(shù)公司書面上表述的企業(yè)文化——比如公司網(wǎng)站上展示的核心價值，對執(zhí)行力并無幫助。但公司真正的價值觀會在管理者作出艱難抉擇的時刻顯現(xiàn)出來，而恰恰是這些時刻讓我們發(fā)現(xiàn)，重視績效塑造了公司的日常做法。
人事方面的取舍可能是最艱難的抉擇之一。當(dāng)調(diào)查影響聘用、獎勵、升遷和解雇的因素時，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司都能肯定績效和給予適當(dāng)獎勵。根據(jù)三分之二參與者反饋，過往業(yè)績是目前公司最普遍的員工晉升指標(biāo)。盡管這一標(biāo)準(zhǔn)對新入職的員工并不適用，但其依舊在影響聘用的因素中位居前三。三分之一的管理者認(rèn)為，在任何或大多情況下，業(yè)績也會影響私下或公開表彰、培訓(xùn)機(jī)會等非物質(zhì)獎勵。當(dāng)然，績效方面仍有改善空間，在對待業(yè)績不佳員工時更是如此。我們研究的公司中，有33％會拖延處理業(yè)績不佳的情況；34％沒有統(tǒng)一的處理標(biāo)準(zhǔn)；更有11％容忍業(yè)績不佳?？傊?，樣本公司的績效文化都沒有什么問題，但為什么戰(zhàn)略執(zhí)行力還是不足呢？
答案是，除了績效之外，要想提高執(zhí)行力，也應(yīng)認(rèn)可和獎勵其他因素，比如靈活性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力和進(jìn)取心。但很多公司在這些方面做得不夠。比如作出聘用或晉升決定時，他們過于看重以前的數(shù)字指標(biāo)，忽略了管理者隨機(jī)應(yīng)變的能力——而這正是戰(zhàn)略執(zhí)行所需的靈活性。靈活性意味著敢于嘗試，很多管理者因?yàn)楹ε率《桓覈L試。半數(shù)參與調(diào)查者認(rèn)為，如果他們在新機(jī)遇或創(chuàng)新實(shí)踐中失敗，會有損自己的事業(yè)。新嘗試免不了遭遇挫折，但直面嘗試中的挑戰(zhàn)能增加長期獲勝的可能性?？上r有企業(yè)文化支持坦誠探討,來提高靈活度。只有不到三分之一的管理者可以開誠布公地探討最棘手的問題，另外三分之一的人則認(rèn)為棘手問題是不能碰的雷區(qū)。
過于強(qiáng)調(diào)業(yè)績也可能暗中損害執(zhí)行力，其負(fù)面影響不容小覷。如果管理者認(rèn)為完成業(yè)績指標(biāo)高于一切，他們對業(yè)績的承諾往往趨于保守。在被問及給予新同事什么建議時，三分之二的人說的是：承諾一定要量力而行；只有不到三分之一的人說，目標(biāo)應(yīng)該“跳起來才能夠得到”。不敢冒險的心態(tài)可能會讓管理者寧可節(jié)約成本，也不愿追求有風(fēng)險的增長；或是安于現(xiàn)有業(yè)務(wù)，不愿嘗試新的商業(yè)模式。
然而，很多企業(yè)文化中最緊迫的問題是我們前文中提到的一點(diǎn)：沒有努力促成合作。合作對于執(zhí)行力至關(guān)重要，但公司總是忽略這點(diǎn)。無論是聘用、升遷還是非物質(zhì)獎勵，因過往業(yè)績獲得獎勵的幾率是因合作而獲得獎勵的幾率的2到3倍。業(yè)績固然重要，但如果取得業(yè)績是以犧牲合作為代價，那么執(zhí)行力就會受損。我們問參與者，如果公司管理者完成了業(yè)務(wù)指標(biāo)，但和其他部門的同事合作不暢，會有什么后果。只有20％的人表示，此類問題會得到及時處理；60％的人認(rèn)為此類問題會在拖延一陣后得到處理，另20％的人則表示問題會不了了之。
誤區(qū)5 執(zhí)行應(yīng)該自上而下
在暢銷書《執(zhí)行》中，作者拉里·博西迪（Larry?Bossidy）描述了他擔(dān)任AlliedSignal公司CEO時，跨越公司層級，與基層管理者親自溝通業(yè)績目標(biāo)的事。此類故事加深了人們心目中CEO深入基層、事必躬親的英雄形象。但這種推動執(zhí)行力的方法不可持續(xù)。博西迪在任時，公司股價大漲，但正如他在書中所寫，他退休后不久，“執(zhí)行的規(guī)章制度便散了架”，以標(biāo)普500指數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)，公司股價已停止上漲。
自上而下的執(zhí)行除了在優(yōu)秀CEO離任后容易瓦解外，還有其他缺點(diǎn)。想弄清個中原因，首先要了解一點(diǎn)：復(fù)雜的大公司中，有效的執(zhí)行產(chǎn)生于各個層級的無數(shù)決定和行動，很多都會涉及到艱難的取舍。例如，與另一部門的同事協(xié)調(diào)可能會讓本團(tuán)隊(duì)的步伐放緩，從而未能抓住稍縱即逝的機(jī)會；按照公司戰(zhàn)略篩選顧客需求通常意味著放棄誘人商機(jī)。離現(xiàn)場最近的管理者，往往能在第一時間作出回應(yīng)，也是最適合作出艱難抉擇的人。
集重權(quán)于高層可能在短期能促進(jìn)公司表現(xiàn)，但卻損害了公司長期的執(zhí)行力。高層頻繁、直接地干預(yù)中層管理者不但解決不了問題，反而會加劇沖突。長此以往，中層與其他部門同事的協(xié)調(diào)能力只會每況愈下。此外，如果高層獨(dú)攬所有重要決定權(quán)，也會削弱中層的決策技巧、主動權(quán)和問責(zé)權(quán)。
在結(jié)構(gòu)復(fù)雜的大公司中，執(zhí)行的好壞取決于我們定義為“分布式領(lǐng)導(dǎo)”的一群人。他們不僅包括重要業(yè)務(wù)和職能部門的中層領(lǐng)導(dǎo)，也包括關(guān)鍵崗位上的技術(shù)和領(lǐng)域?qū)＜?。絕大多數(shù)“分布式領(lǐng)導(dǎo)”都全力以赴。樣本中80％的人表示，他們盡職盡責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略，雖然也可能并未完全弄清戰(zhàn)略是什么。
分布式領(lǐng)導(dǎo)不是高層，卻代表著最廣大的員工、合作方和顧客。他們每天的行動，尤其是如何處理艱難抉擇、容忍何種行為，對企業(yè)文化的影響舉足輕重。大多數(shù)分布式領(lǐng)導(dǎo)都不辱使命。根據(jù)直接下屬的評估，超過90％的中層在所有或多數(shù)情況下踐行了公司的價值觀。他們在推動業(yè)績方面尤為出色，約90％的中層領(lǐng)導(dǎo)對下屬有明確的問責(zé)。
盡管執(zhí)行需要中層推進(jìn)，但也少不了高層的引導(dǎo)。我們的數(shù)據(jù)顯示，很多高層管理團(tuán)隊(duì)做得還不夠。如果高管都沒有明確戰(zhàn)略是什么，分布式領(lǐng)導(dǎo)在把公司總體戰(zhàn)略傳達(dá)給下屬團(tuán)隊(duì)或部門時，其準(zhǔn)確性自然可想而知。這種失敗并非個案。
如果不同部門各自為政，定然會產(chǎn)生沖突。分布式領(lǐng)導(dǎo)肩負(fù)協(xié)調(diào)跨部門工作的重任，很多人都覺得不堪其重。只有15％的中層能預(yù)判從而規(guī)避問題；26％的人能迅速妥當(dāng)?shù)亟鉀Q沖突；但大多數(shù)中層（37％）需要拖延很久才能解決問題，10％的人表示試圖解決但以失敗告終；12％的人根本對問題視而不見。高管可以通過理順流程來促進(jìn)跨部門合作；很多時候，他們還應(yīng)該為團(tuán)隊(duì)協(xié)作做出表率。三分之一的分布式領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，高管團(tuán)隊(duì)中存在摩擦，而且高管們相對更重視自己的議程，而非先為公司利益著想。
很多高管試圖從單一維度解決執(zhí)行力問題。他們專注于協(xié)調(diào)公司層級縱向的一致性，例如改善戰(zhàn)略規(guī)劃和績效管理等現(xiàn)有流程，應(yīng)用平衡計分卡等新工具。這都不失為有效方法，但如果僅憑改善戰(zhàn)略一致性提高執(zhí)行力，無形中便忽略了協(xié)調(diào)合作和在變化市場中保持靈活性。如果管理者的眼光只盯著改善一致性，相當(dāng)于在一遍又一遍改進(jìn)同一個錯誤問題的答案。
最糟的情況是，公司落入我們所說的“一致性陷阱”。當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)執(zhí)行不力時，便會使出各種手段提升戰(zhàn)略一致性：緊密追蹤業(yè)績指標(biāo)，或是更頻繁召開會議來監(jiān)督進(jìn)展和提建議。這種自上而下、事無巨細(xì)的監(jiān)管通常會惡化為微觀管理，損害創(chuàng)新實(shí)踐需要的靈活性和同事間的互動?？吹綀?zhí)行力不見起色，又找不到原因，管理者會再一次拿起他們最熟悉的工具，繼續(xù)提升一致性。最終結(jié)果是：一致性越強(qiáng)，結(jié)果越糟，公司陷入了惡性循環(huán)。
如果關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行的普遍共識非常片面，甚至很危險，到底應(yīng)如何看待戰(zhàn)略執(zhí)行呢？首先，領(lǐng)導(dǎo)者必須重新定義執(zhí)行力。執(zhí)行力意味著既要抓住符合戰(zhàn)略的機(jī)會，又要保持與其他部門的合作。重構(gòu)執(zhí)行力，才能幫助管理者們找出執(zhí)行力差的關(guān)鍵原因。只有全面了解執(zhí)行力，管理者才能避免一致性陷阱等危險，聚焦于那些能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為成果的關(guān)鍵要素。