好的戰(zhàn)略推動企業(yè)前進(jìn)，而提供結(jié)構(gòu)的卻是五大支柱，以及我們?yōu)槊總€支柱設(shè)立的企業(yè)目標(biāo)。五大支柱——服務(wù)、質(zhì)量、人員、財務(wù)和成長——是一個普遍概念，適用于所有類型的服務(wù)性和產(chǎn)業(yè)性的企業(yè)：零售商、生產(chǎn)商、政府、教育、技術(shù)，以及諸如此類。在設(shè)定企業(yè)實(shí)現(xiàn)服務(wù)和運(yùn)營卓越的目標(biāo)和方向方面，它提供了一個基礎(chǔ)。它還提供了一種一致性和核心，使企業(yè)可以抵抗各種新興的轉(zhuǎn)瞬即逝的管理風(fēng)尚。
如果我們在這五大支柱的指導(dǎo)下制定目標(biāo)，我們就能保持整個企業(yè)都朝著同一個方向努力。
這五大支柱可以使你不被最新的流行時髦的專業(yè)術(shù)語或當(dāng)月項(xiàng)目所影響而偏離正軌，能夠使你保持專注于一個統(tǒng)一的前景。在此，我的意思不是說項(xiàng)目或流行時髦的專業(yè)術(shù)語本身，或者這些現(xiàn)象有什么問題。但是單就他們的數(shù)量來說，就能使人們——行政人員、經(jīng)理們、員工們——感到迷惑。領(lǐng)導(dǎo)需要做的是創(chuàng)造一種能夠持久的企業(yè)文化。這意味著我們得幫助員工明白，推動企業(yè)前進(jìn)的動力是什么。
記住，員工想要有、有價值、有影響力的工作。不管是為一家輪胎廠，還是為一家快餐店，或是華爾街經(jīng)紀(jì)公司工作，員工都有這種愿望，如果工作中沒有這三個標(biāo)準(zhǔn)，員工就不會全心全意投入。如果你要實(shí)施的項(xiàng)目不能在這三個深刻的、有意義的層面給員工以觸動，你的員工就永遠(yuǎn)不會買賬。
幸運(yùn)的是，這五大支柱模式對企業(yè)轉(zhuǎn)變來說是個強(qiáng)大的工具，并且容易解釋和實(shí)施。通過把你的企業(yè)重新調(diào)整到幾個運(yùn)營支柱下，你就提供了建立企業(yè)服務(wù)和運(yùn)營卓越目標(biāo)和方向的基礎(chǔ)，大多數(shù)員工都會接受這樣的目標(biāo)和方向。請看下面來自IBM的例子：
案例：
1992年，美國最偉大的技術(shù)公司IBM陷入了極度艱難的時期。他們曾驕傲地宣稱自己在近100年的時間里從未進(jìn)行過裁員，但那時面臨著嚴(yán)重的財務(wù)損失，而很多崗位都面臨著被裁掉的危險。技術(shù)市場已經(jīng)經(jīng)歷了劇烈的演變。曾經(jīng)統(tǒng)治整個商業(yè)世界的IBM電腦主機(jī)，迅速地變成了高技術(shù)過時產(chǎn)品。
為了避免災(zāi)難的前景，IBM聘用了郭世納，一位經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者和扭轉(zhuǎn)逆境的專家。郭世納本可以煽動一場運(yùn)動，或用一個口號來鼓勵I(lǐng)BM人，但是他知道IBM聰明的員工們需要一個真實(shí)的、腳踏實(shí)地的方法來挽救自己的企業(yè)，因此，他在整個公司的走訪中，傾聽員工意見，收集能夠幫助使IBM恢復(fù)往日生機(jī)的信息。
在那一時期，有一天，一個記者問郭世納，他的腦海里是否想象了IBM的前景。郭世納回答道：“現(xiàn)在IBM最不需要的就是一個前景?！庇捎谶@個評論，他受到了廣泛的嘲笑與諷刺，他的這段評論好似是傳統(tǒng)管理智慧的對立面。但是郭世納說對了，IBM員工不需要一個時髦的專業(yè)詞匯或是一個口號；他們需要了解公司問題所在，集中精力解決當(dāng)務(wù)之急，以及通過團(tuán)隊合作來使事情改善。在幾年之內(nèi)，IBM的運(yùn)氣徹底扭轉(zhuǎn)了，并且重新奪回了世界技術(shù)領(lǐng)袖的地位。
五大支柱還為考核過程提供了框架，因?yàn)樗械念I(lǐng)導(dǎo)都用每個支柱下公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)來評價。另外，這五大支柱幫助企業(yè)在短期和長期目標(biāo)下保持平衡。五大支柱互相關(guān)聯(lián)，賦予每個員工工作以外額外的目的和意義。
為了落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，我們有以下三點(diǎn)建議：
1.所有會議議題按照支柱制定，以便主旨更集中。
2.按照五大支柱建立一個領(lǐng)導(dǎo)考核工具，并據(jù)此來建立誠信。
5.按照五大支柱建立部門或企業(yè)通訊板，來更新員工的進(jìn)步。
五大支柱的協(xié)同效應(yīng)給員工的工作賦予了目的和意義。每個企業(yè)都依賴這五大支柱，即使他們不習(xí)慣用完全一樣的方式來思考。幾乎每個公司都有某種服務(wù)渠道，公司通過它和顧客聯(lián)系在一起。它還有個質(zhì)量因素，不管是質(zhì)量管理、部件預(yù)防性維修，還是患者門診質(zhì)量。每個雇用人的企業(yè)還有人員的因素。
當(dāng)然，如果一個公司不明白財務(wù)管理，那它就沒法生存下去，因此就有了財務(wù)因素。在財務(wù)方面，我們確認(rèn)目標(biāo)。差異一旦達(dá)到某種水平，我們就要開始采取糾正性行動來使它恢復(fù)正常了，不管這種差異是5天還是7天。
最后，還有成長。你也可以把它叫做量。或者也可以叫做使用量：有足夠多的顧客使用我們的服務(wù)或產(chǎn)品嗎？
每一個支柱下設(shè)定的目標(biāo)——服務(wù)，質(zhì)量，人員，財務(wù)和成長——都是理想目標(biāo)。在每一個支柱下實(shí)現(xiàn)卓越結(jié)果需要付出什么代價呢？這要看情況。每個企業(yè)需要在其自身的市場里定義卓越，然后將這些目標(biāo)灌輸下來。在五大支柱的基礎(chǔ)上，每個領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定他（她）個人為企業(yè)、組織、分部和部門設(shè)立的目標(biāo)。最終結(jié)果是整個公司致力于同一個結(jié)果。