綱領(lǐng)的各個要素可能會像下面所寫的：
- 使命——員工應(yīng)該因在會計(jì)部門工作而受到其他員工的羨慕。
- 愿景——通過我們的賬目管理工作，為管理層的決策提供依據(jù)。
- 核心價(jià)值觀——我們在電話交流時(shí)，應(yīng)該友好親切。要告知通話者自己的姓名，并且確定地給出一個滿足對方需求的具體時(shí)間。我們應(yīng)該使用的表達(dá)是“我能為您做些什么？”“非常樂意”“我來幫您斛決這個問題。”
當(dāng)然，在現(xiàn)實(shí)中，僅僅將愿景和核心價(jià)值觀書面記錄下來，并借助郵政遞送到員工的信箱是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
想要改變部門員工的日常行為方式，領(lǐng)導(dǎo)者必須做到以下3件事：
1.以身作則 2.以身作則 3.以身作則
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你與直屬下級領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在日常的小事上為員工做出表率，告訴他們?nèi)绾钨p徹這些核心價(jià)值觀。如果員工認(rèn)識到了你對這些價(jià)值觀的嚴(yán)肅態(tài)度，他們也就會逐漸接受它們。想要加快這一進(jìn)程，你和下級領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做到兩點(diǎn)：一方面要對積極貫徹核心價(jià)值觀的員工進(jìn)行公開表揚(yáng)，另一方面要與表現(xiàn)不佳的員工在私下進(jìn)行面對面的嚴(yán)肅談話。
如果由愿景、使命和核心價(jià)值觀組成的基本綱領(lǐng)明智合理，領(lǐng)導(dǎo)者就可以不必依賴年度目標(biāo)，同樣也能給員工指明方向。如果領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能夠長時(shí)間履行這些核心價(jià)值觀，那么新的文化就會在部門內(nèi)逐漸形成。要保持耐心，新價(jià)值觀的植入不是短程沖刺，而是一次考驗(yàn)?zāi)土Φ鸟R拉松。
想一想韋爾奇針對改變這一主題所做的描述：“開始的4個月，大多數(shù)人都不認(rèn)為需要對早上的固定模式進(jìn)行改變，所有人都對流程再造緘默不語，因?yàn)樗麄冇X得那些流程已經(jīng)是完美的了?！倍婕昂诵膬r(jià)值觀時(shí)，韋爾奇的這個說法就表現(xiàn)得更為明顯。你和你的下級領(lǐng)導(dǎo)者將需要一個長期的過程，即使員工對這些新的價(jià)值觀表示認(rèn)可，可是，舉例來說，也不能在一夜之間讓一位脾氣急躁、性情冷漠的員工轉(zhuǎn)變?yōu)橐晃挥H和而有魅力的服務(wù)人員。但是員工必須確實(shí)為此做出了努力，否則，你就需要就基本綱領(lǐng)的意義再次做出解釋，并且，在必要的情況下，要明確說出拒絕改變會給他帶來怎樣的后果。