管理的過程從制定目標開始，目標確定以后，就得考慮必須履行的各種職能；接下來，確定需要完成的工作和分派的職責。這就意味著有必要知道為完成企業(yè)或組織的目標而必須投入多少人力和物質資源。因此，在各種職能、人力資源和物質資源通過某種或某些部門化方式組合在一種合理的組織架構或結構內部以后，接下來就開始授權過程。
授權是使得管理成為可能的過程。為什么？因為管理是通過他人來取得結果的過程。
授權過程、職權與責任
當一項工作由一個人來完成變得過分復雜、內容太多，或工作量太大的時候，就出現了授權的需要。我們來設想一種最簡單的情形：目標已經確定好，一名管理者只有有限的時間來實現這些目標，而且沒有下屬歸他支配。在資源允許的情況下，該管理者能夠創(chuàng)造新的就業(yè)機會，雇用一名員工，把實現目標的任務分派給這個新員工。
為了履行實現目標的職責，這名新員工同時還必須擁有履行職責的權力。因此，職權是在分派職責的時候同時授予的。不過，管理者還得承擔最終的責任。通過分派其部分職責，管理者轉移了部分責任。如果那個員工沒能按照要求履行職責，管理者還可以收回職權。無控制的授權就是放棄權力。
在實踐中，管理過程與授權過程是同時進行的。由于管理是通過別人來取得結果，因此授權能通過分派職責、授予職權，并且強迫員工承擔責任來方便這個過程。
授權過程是按如下方式進行的：管理者有一些已經確定的目標（如預期結?果）要在預算期結束的時候實現。他（或她）把職責（如需要履行的義務）分派?給自己手下的關鍵員工，并且同時授予他們相應的職權。如果分派下去的職?責能夠得到履行的話，那么就等于是實現了相應的目標。
然后，管理者與每一個關鍵員工一起來制定績?效標準（一項工作完成以后應該達到的標準），績效?標準應該由雙方共同來制定，才會有效。實質上，這些績效標準就成了每一個關鍵員工在預算期內?需要承擔的責任。成功地達到這些績效標準，就等?于是分派下去的職責得到了履行。接下來是對照?績效標準對關鍵下屬的工作進行鑒定，然后是在下?一預算期開始之前進行考評和信息反饋。整個管?理過程如下圖所示。
授權存在的風險
全部的管理職責都需要授權。不過，這里存在一個悖論，因為授權必然會導致風險。有三種授權風險，分別是失控、逆向授權和丟失職位。
失控
管理者在授權過程中，對正確完成任務失去了部分控制。經歷過諺語“如果你想把事情做好，那么就自己來做”所說的情況的管理者，也許會覺得“把任務交給別人去完成，由自己來承擔最終責任”是很難行得通的。
成功授權的關鍵就是把恰當的職責分派給恰當的人。當然，在你熟悉他們，并與他們共事之前，你絕不可能知道誰是恰當的人選。不過，我們必然能夠現實地假設，某個組織、部門或科室至少有一些有能力、有責任心并且有熱情的成員。這一假設是針對這樣一個事實：如今，一名管理者幾乎不可能在業(yè)務上處處都比下屬高明。因管理者授權失誤而沒有得到有效利用的員工是組織的重大損失，也是對人力資源的浪費。
逆向授權
一個試圖自己來完成全部工作的管理者需要考慮的一個重要問題就是，他（或她）的行為不利于他（或她）應完成的工作——管理。強調授權的管理意義的一個有趣的比喻，就是“爬在背上的猴子”。管理者花在員工身上的時間遠遠多于他們自己朦朧感覺到的時間。當有問題吸引管理者注意力的時候，就特別容易出現這種現象。管理者對下屬說“請你就這件事寫個備忘錄交給我”，“讓我考慮考慮再告訴你”，“請告訴我，你能做些什么”這樣的口頭禪，會導致“猴子”（問題）爬到他的背上。
管理者認為應該先把完成任務的職責分派給員工，等員工遇到麻煩時再采取下一步措施。這就是逆向授權。許多員工對此也見怪不怪。自然也有分兩步走有其道理的情況。但是，除非管理者愿意下屬絡繹不絕地到辦公室來找他，否則他應該避免漫不經心地重復那些會導致員工的問題“爬到他的背上”的話。實際上，這個授權原則就是管理者不能推卸責任。
解決這類問題的方法，就是鼓勵員工發(fā)揮自己的主動性。員工不應該被迫等待別人告訴他們去做什么，也不應該被迫要活干。他們應該去完成已經分派給他們的任務。管理者通過承擔該自己負的職責來增加可自由支配的管理時間，并且還能夠處理非他處理不可的問題。發(fā)揮員工主動性早巳是培育新一代能干的管理者的方法之一。
丟失職位
以上的討論使我們注意到另一個從管理者角度來看的授權風險。是否有可能授權過頭？假設一個下屬積極發(fā)揮自己的主動性，以至于儼然成了上司的上司。對于管理者來說，這是一個頗具威脅的問題。這樣的下屬非常幸運，如果他（或她）因為充分發(fā)揮主動性而獲得了晉升。但是，如果他（或她）的晉升意味著從事管理工作的話，其結果會怎么樣呢？
管理學家大多贊同在能夠提高群體績效的前提下，員工應該有機會承擔盡可能多的職責。管理者應該盡量相應地獎勵員工，即便這意味著幫助員工在本組織以外謀到更好的職位。
在現實生活中，我們都曾經聽說過某某人覺得自己比上司能力強的故事。因此，管理者保護自己的職位不受威脅的最好辦法似乎是做一名優(yōu)秀的管理者，為自己的晉升做好準備。
授權的技巧
授權藝術往往取決于特定的情景。計劃在變化，人員在變動，但這并不意味著下屬應該每天被動地等待通知，也不是說不存在某些能夠方便授權過程、被普遍接受的技巧。許多技巧是以“要”和“不要”的形式提出來的。在文末，我們將進行詳細介紹。
職責和職權的界定
對職責和履行職責的權力進行明確界定，這是授權藝術的基礎。只要可能，對職責應該進行書面陳述。接受職責的員工應該清楚地了解自己的工作如何適應全局的工作，以及自己的工作為什么重要等問題。管理者也應該鼓勵下屬提問，并且耐心地回答；還應該表現出對下屬的信心和信任，允許下屬在不必過度報告、不經常接受檢查和其他形式的過分控制的情況下去追求目標的實現，從而營造一種有助于建立有效的工作關系的氛圍。
績效考評
員工一旦理解了本職工作以后,就有權知道考評工作績效的方法。我們已經提到過管理過程中的這個環(huán)節(jié)。
一般來說，過了一段時間，管理者總合乎情理地想看到他們所希望或非正式接受的各種類型和水平的工作績效。事實上，低要求往往會導致低績效，而高要求則會促成高績效。不能抵制低于預期水平的績效，就等于承認低績效是可以接受的。高要求意味著制定具有挑戰(zhàn)性、但可望實現的目標。注意力應該集中于催人奮進、但又可望獲得的結果。
管理者應該建立一個確定目標的方法體系，并且規(guī)定一套定期報告目標實現進度的程序。對經驗不足的員工,更應該經常關心和過問；可能的話，還應該要求他們經常匯報工作。管理者一旦作出授權決定，就應該避免反復無常。反復無常只會導致下屬無所適從、停滯不前。
適可而止
當下屬不希望多承擔職責的時候，就不應該繼續(xù)授權，這似乎是不言自明的道理。了解誰希望承擔更大的職責或希望得到提拔，就如同了解誰勝任工作一樣重要。對于因渴望承擔更大的職責和得到更多的承認而獲得成功的主管來說，往往很難理解別人缺乏工作動機。
從本質上講，管理者與員工之間的關系是一種相互依存的關系。授權的一個主要目的就是減少對管理者的依賴，而管理者有一定的責任對員工進行授權。管理者有責任幫助員工發(fā)現為履行未來的職責而提高能力的最佳方法。
管理者可以通過授權來幫助員工成長，并且正確地利用授權藝術。管理者能夠通過有效的授權來成倍提高自己的效率，并且通過他人來獲得預期的結果。
權責對等
組織和管理的一條重要原則就是權責應該對等。這條原則就叫做“權責對等原則”，它能確保以最低限度的挫折來完成工作。管理者如果不能做到權責對等，那么會導致員工不滿，通常會浪費精力和資源。
等級原則
這個概念通常與指揮鏈有關。其含義是在組織內部應該對職權進行明確的界定，組織內部的職權必須沿著指揮鏈由最高層向最基層逐級單向行使。組織內部的溝通要通過正規(guī)渠道來進行。遵循這條原則通常就能夠理順組織內部的各種關系，減少混亂，并改進決策程序。
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授權就是使管理成為可能的過程，因為管理本身是通過他人來取得結果的過程。理解授權過程，就需要貫徹關于職責、職權和責任的原則，并且理解指揮鏈（等級原則）概念。
關于授權的“十要”和“六不要”
“十要”
1.授權程序要盡可能簡明、直接，指示應該準確無誤。
2.要說明每項授權如何符合組織的目標。
3.要與員工共同制定績效標準。
4.要對預期結果進行闡明。
5.要對員工可能提出的問題進行預測，并且妥善回答他們提出的問題。
6.要對反復出現的問題進行討論。
7.要了解員工關于完成本職工作的想法。
8.要正面肯定，持支持態(tài)度，并表示信任。
9.要賞識員工出眾的表現。
10.要說話算數。
“六不要”
1.不要威脅下屬。有效的授權更依賴領導技能，而不是職權。
2.不要采取屈尊的態(tài)度。
3.不要只作干巴巴的回答，應該向員工說明怎樣做，為什么要這樣做。
4.不要對問題反應過度。
5.不要當著別人的面批評員工。
6.不要過分檢查工作進度。