海外及國際化經(jīng)營意味著風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。在進(jìn)入海外市場之前，管理者就應(yīng)當(dāng)清醒地認(rèn)識到這一點(diǎn)。管理者必須了解母國與東道國文化間的微小差異并找到在不同文化模式中的有效的領(lǐng)導(dǎo)體制、決策方法、激勵(lì)和控制方法。在企業(yè)國際化過程中，個(gè)人的學(xué)習(xí)與發(fā)展是異常重要的。
國際化對管理者提出的挑戰(zhàn)
在國際化過程中，那些能夠適應(yīng)新情況、新方法，對不同文化有較強(qiáng)適應(yīng)性的管理者將獲得成功。相信自己的文化非常優(yōu)異，行為模式也比別人優(yōu)越，這是人的一種天性。但管理者們應(yīng)當(dāng)，也能夠通過學(xué)習(xí)來消除這些偏見，正確認(rèn)識、對待其他文化。正如瑞典一家國際企業(yè)的高級管理人員所說的那樣：“我們?nèi)鸬淙丝偸歉械轿覀內(nèi)鸬淙巳绾稳绾危@是瑞典人的思維模式。但我們卻忘了，世界上其余99%的人都不是瑞典人?！辈还苋绾闻?，我們都無法像當(dāng)?shù)厝四菢恿私猱?dāng)?shù)氐奈幕?，但問題是，我們必須努力去了解這種文化的差異，并學(xué)會(huì)當(dāng)?shù)匚幕乃季S和行為模式。
初到國外，一個(gè)管理者會(huì)經(jīng)歷所謂文化的“震蕩”：完全陌生的語言、食物、價(jià)值觀、信仰，乃至完全陌生的行為模式，管理者會(huì)不由自主地懷念故土、感到孤獨(dú)。對那些陌生的事物，管理者不知道怎么做、該不該做，由此而產(chǎn)生挫折感和焦慮。即使一些非常簡單的日常事物，也會(huì)使管理者感到壓力重重。
有備而來才是上策。有些公司會(huì)對那些即將到國外工作的管理者提前進(jìn)行文化“熏陶”，如美國快遞公司（American Express）旅游服務(wù)事業(yè)部就為美國商學(xué)院的學(xué)生提供夏季在國外打工的機(jī)會(huì)，時(shí)間可長達(dá)10周。高露潔—棕欖公司（Colgate—Palmolive）每年挑選15%的畢業(yè)生，在他們到海外工作之前，為其提供兩年的培訓(xùn)。”
跨文化管理
為有效地進(jìn)行國際化管理，一個(gè)管理者首先應(yīng)當(dāng)對自己國家和組織的文化有深刻的了解。然后，才能談得上對另外一種文化的了解和認(rèn)識，避免由于對“異文化”不了解，從而導(dǎo)致經(jīng)營上的失誤?！毕旅娴睦诱f明了正確地認(rèn)識文化差異對一個(gè)管理者何等重要。
領(lǐng)導(dǎo)潮流。在亞洲、阿拉伯國家和拉丁美洲國家，人際關(guān)系是文化最突出的特征。在員工管理問題上，領(lǐng)導(dǎo)者必須溫和且充滿人情味。美國人在中國開展業(yè)務(wù)感到最困難的是，對于中國人來說，任何交易關(guān)系建立的前提都首先是人際關(guān)系?！惫芾碚邆円?jīng)常地深入到工人中間，了解工人的士氣和健康狀況。領(lǐng)導(dǎo)者在對員工的批評問題上要特別的慎重，對于這些國家的人來說，挨批評意味著自尊的喪失，同時(shí)意味著他本人和家庭的“丟臉”。一個(gè)研究人員曾經(jīng)講過這樣一件事：一個(gè)荷蘭醫(yī)生曾與他的一位中國下屬進(jìn)行過一次他自認(rèn)為十分坦誠的討論，那位對荷蘭上司極度崇拜的中國下屬，將這種批評視為一種“殘忍的判決”，最后竟自殺身亡。當(dāng)然這是一個(gè)非常極端的例子，但它說明了，在這些國家中，“面子”有多么的重要。
決策模式的選擇。在美國，中層管理人員也許會(huì)一起討論某個(gè)問題，然后給老板提一項(xiàng)建議。而德國的經(jīng)理們則相反，他們希望老板給予盡可能明確的指示。在墨西哥，員工通常不了解參與式?jīng)Q策的意義，在墨西哥的美國管理者很少向員工解釋為什么要做出這項(xiàng)決策，除非員工有這種要求。”相反，在阿拉伯和非洲國家，管理人員在做出決策之前，應(yīng)當(dāng)盡可能地廣泛征求意見，以免引起員工的不滿。
員工激勵(lì)。必須在特定的文化內(nèi)尋找到激勵(lì)的要素，因?yàn)椴煌奈幕校軌蚱鸬郊?lì)作用的要素是不同的。在日本，員工們努力要效忠于公司，所以，金錢的獎(jiǎng)勵(lì)，對于日本、中國或前南斯拉夫的優(yōu)秀的工人來說，是一種恥辱。一位在日本工作的美國老板，曾經(jīng)以假日旅游的形式對一位銷售業(yè)績最優(yōu)的人員予以獎(jiǎng)勵(lì)，但此人并不感興趣。后來，這位美國人了解到，日本人的團(tuán)體意識非常強(qiáng)，于是，他允諾，如果整個(gè)小組能夠完成銷售目標(biāo)，那么，就集體放假。這些日本人完成了任務(wù)，實(shí)現(xiàn)了他們想要達(dá)到的目標(biāo)。在拉丁美洲、非洲和中東國家，管理人員必須尊重員工個(gè)人工作之外的需求和興趣，否則就會(huì)惹麻煩。
控制。在有些國家，即使員工犯了錯(cuò)誤，管理人員也很難解雇他。在歐洲、墨西哥和印尼，根據(jù)員工績效的好壞來決定雇傭還是開除一個(gè)員工被認(rèn)為是非常殘忍的。這些國家的法律和工會(huì)規(guī)章對工人予以強(qiáng)有力的保護(hù)。
在有些文化中，管理人員對一些看起來錯(cuò)誤的事情不一定非得糾正。西爾斯公司在中國香港的一位經(jīng)理，曾堅(jiān)持員工們準(zhǔn)時(shí)上班而不是總遲到15分鐘。員工們照辦了，但到了下班時(shí)間，他們立即打道回府，而不是像往常那樣把手頭的活干完再回家。大量未完成的工作被堆在那兒，美國經(jīng)理很無奈，只好恢復(fù)原來的老規(guī)矩。這位經(jīng)理的“糾錯(cuò)”行為具有明顯的負(fù)效應(yīng)，是不足取的。
國際化學(xué)習(xí)
跨越國境的管理要求組織能夠開展跨越國境的學(xué)習(xí)。在國際上，日本企業(yè)之所以能夠如此成功，一個(gè)非常重要的原因是日本的文化鼓勵(lì)學(xué)習(xí)和對不同文化的適應(yīng)。在整個(gè)亞洲，教與學(xué)都受到極大的重視，鼓勵(lì)和幫助身邊的人學(xué)習(xí)，對一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來說是責(zé)無旁貸的。正是這種持之以恒的學(xué)習(xí)，使得日本的Matsushita電子公司能夠在國際市場上所向披靡，從馬來西亞到巴西，從奧地利到中國，從伊朗到坦桑尼亞的38個(gè)國家中都經(jīng)營得非常出色。
企業(yè)的國際化戰(zhàn)略要想獲得成功，需要企業(yè)不管到哪個(gè)國家，都應(yīng)首先做一個(gè)“好公民”：尊重該國的文化、傳統(tǒng)和語言。比如在一些穆斯林國家，公司內(nèi)就應(yīng)當(dāng)設(shè)有特殊的祈禱室，每次換班間隙，允許教徒們進(jìn)行兩次祈禱?？傊灰髽I(yè)能給一線員工們以足夠的自由和權(quán)力，鼓勵(lì)他們學(xué)習(xí)并且策略得當(dāng)，企業(yè)就能以最快的速度推行國際化戰(zhàn)略。