無論是用易拉罐、塑料瓶還是玻璃瓶來盛裝，可口可樂公司每天可銷售十億瓶可樂。你可以在大約200個(gè)國家買到可口可樂。但是，它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂，并沒有被甩得很遠(yuǎn)。就像當(dāng)年的福特與雪佛蘭一樣，可口可樂與百事可樂之間的競(jìng)爭(zhēng)不僅是為了賺錢，更是為了贏得客戶的心。
可樂大戰(zhàn)是軟飲料產(chǎn)業(yè)發(fā)展史上的重要事件。這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)可以追溯到1886年，當(dāng)時(shí)，佐治亞州亞特蘭大市的一位藥劑師，配制出了一種治療頭痛的補(bǔ)藥，并定價(jià)為毎瓶5美分。他的記帳員將這種藥物命名為“可口可樂”（Coca–Cola），并且承諾對(duì)配方保密。大約十年后，就在幾百英里以外北卡羅來納州的小城新伯爾尼，另一名藥劑師配制出了百事可樂。
一個(gè)世紀(jì)過后，軟飲料產(chǎn)業(yè)已形成了豐厚的利潤基礎(chǔ)。一個(gè)美國人每年平均消費(fèi)53加侖的碳酸飲料，約占全部飲料消費(fèi)品數(shù)量的29%。在這個(gè)世界上最賺錢的一個(gè)成熟產(chǎn)業(yè)中，可口可樂與百事可樂為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額已經(jīng)爭(zhēng)斗了數(shù)十年。有專家估計(jì)，軟飲料的毛利率約為83%，凈利率約為35%。在如此巨大的利益驅(qū)使下，可口可樂與百事可樂公司將保衛(wèi)各自競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的戰(zhàn)線延伸至很遠(yuǎn)也就不足為奇了。
市場(chǎng)對(duì)抗
雖然可口可樂長期占有優(yōu)勢(shì)，但是百事可樂也通過自己的努力不斷削弱對(duì)手的地位。1950年，百事可樂雇傭了可口可樂公司的前任營銷經(jīng)理，并且發(fā)布了戰(zhàn)斗口號(hào)，即“打敗可口可樂”。在1960年，百事可樂發(fā)起了“百事新一代”活動(dòng)，目標(biāo)鎖定在青年消費(fèi)者。20世紀(jì)70年代中期，由于在得克薩斯州的無商標(biāo)品嘗測(cè)試中大獲全勝，百事可樂發(fā)起了名為“百事挑戰(zhàn)”的全美攻勢(shì)?？煽诳蓸樊?dāng)然不會(huì)坐以待斃，它通過降價(jià)和富有進(jìn)攻性的廣告予以還擊。
1981年，在羅伯特?戈伊蘇埃塔（Roberto Goizueta）成為可口可樂公司的CEO后，公司的戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)更加密集。戈伊蘇埃塔一度下令，將廣告投資力度增加一倍以上，采用廉價(jià)的甜味劑，賣掉非碳酸飲料業(yè)務(wù)，并且開發(fā)現(xiàn)有品牌下的新口味與健怡產(chǎn)品。健怡可樂是可口可樂全面勝利的一部分，這也是1980年代最成功的新產(chǎn)品。但是，可口可樂也曾犯過一個(gè)非常嚴(yán)重的戰(zhàn)術(shù)性錯(cuò)誤：試圖修改巳有百年歷史的老配方。但是消費(fèi)者對(duì)此并不認(rèn)同，可口可樂不得不重新使用原始配方。百事可樂也略帶諷刺地宣稱：正是可口可樂修改配方之舉讓消費(fèi)者認(rèn)識(shí)到百事可樂更好喝。
將碳酸飲料投放到市場(chǎng)，需要企業(yè)將價(jià)值鏈活動(dòng)集中在以下四種職能內(nèi)：產(chǎn)品（集中生產(chǎn)），營銷（品牌組合管理），裝瓶（將最終產(chǎn)品裝入瓶中）以及分銷（配送用以零售的產(chǎn)品）。濃縮原漿是一種粘稠的糖漿，它為軟飲料提供了不同的口味。從歷史上來看，大型飲料企業(yè)的主要業(yè)務(wù)集中在濃縮原漿的生產(chǎn)和營銷方面，而獨(dú)立的地區(qū)性裝瓶廠的任務(wù)則主要是裝瓶和分銷。裝瓶廠將軟飲料的原漿與甜味劑和蘇打水混合在一起，然后灌入易拉罐、塑料瓶、玻璃瓶以及散裝桶（提供給餐館與其他現(xiàn)場(chǎng)銷售點(diǎn)）進(jìn)行分銷。在早期，可口可樂和百事可樂都借助遍布全國的、獨(dú)立的特許經(jīng)營裝瓶廠實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。這一戰(zhàn)略避免了在資本密集的裝瓶業(yè)務(wù)上投入巨資。
裝瓶運(yùn)作
然而，隨著軟飲料產(chǎn)業(yè)走向成熟，裝瓶運(yùn)營的經(jīng)濟(jì)性也發(fā)生了改變。首先，早期的特許經(jīng)營裝瓶廠的效率逐漸降低。這些裝瓶廠通常只能服務(wù)于特許經(jīng)營協(xié)議規(guī)定的可控范圍。盡管現(xiàn)代裝瓶技術(shù)使得大型裝瓶廠的成本降低成為可能，但是地區(qū)性特許經(jīng)營裝瓶商卻沒有投資建設(shè)大型廠的動(dòng)力。由于特許經(jīng)營協(xié)議往往將裝瓶商限制在某一地理市場(chǎng)范圍內(nèi)，因而大型的現(xiàn)代化裝瓶廠的生產(chǎn)能力往往會(huì)超出市場(chǎng)需求。以下兩個(gè)趨勢(shì)導(dǎo)致了裝瓶產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)變。第一，少數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)了通過購買臨近市場(chǎng)的特許經(jīng)營權(quán)，建設(shè)能夠服務(wù)于多個(gè)市場(chǎng)的大型裝瓶廠來重組本地化運(yùn)營的大好時(shí)機(jī)。隨著這些裝瓶企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)張，其對(duì)抗可口可樂和百事可樂的實(shí)力也在提升，從而形成了對(duì)后者的真正威脅。這一威脅促成了裝瓶產(chǎn)業(yè)第二個(gè)趨勢(shì)的出現(xiàn)，雖然裝瓶運(yùn)營所產(chǎn)生的收益不足濃縮原漿生產(chǎn)收益的一半，但可口可樂和百事可樂都進(jìn)入了裝瓶產(chǎn)業(yè)。二者開始收購獨(dú)立的裝瓶運(yùn)營廠，鞏固自己的市場(chǎng)領(lǐng)地，并興建更新、更高效的裝瓶廠。
盡管進(jìn)入裝瓶產(chǎn)業(yè)可能會(huì)降低可口可樂和百事可樂的收益率，但是實(shí)際上這兩家企業(yè)能夠借助這一行動(dòng)提高其整體績(jī)效。他們通過兩種方式實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)：第一，根據(jù)現(xiàn)有的盈利狀況收購裝瓶運(yùn)營企業(yè)，一旦公司將這些運(yùn)營企業(yè)重組并提高其效率，公司就能得到相對(duì)于其價(jià)值而言成本更低的戰(zhàn)略運(yùn)營資源；第二，可口可樂和百事可樂后來都減少了各自控股的裝瓶公司的持股量，但對(duì)這些公司仍保留重要的控制權(quán)。與裝瓶企業(yè)完全自主并獨(dú)立運(yùn)營的情形相比，這種所有權(quán)地位消除了這些企業(yè)的談判力量。
新時(shí)代
在最近幾年，競(jìng)爭(zhēng)廷伸到一些新的范圍。從歷史上來看，軟飲料產(chǎn)業(yè)已與非碳酸型、非酒精飲料產(chǎn)業(yè)形成明顯的區(qū)隔。但是，瓶裝水和瓶裝茶飲料的巨大成功將可口可樂和百事可樂吸引到這個(gè)非碳酸型、非酒精飲料的產(chǎn)業(yè)中來，這使得軟飲料與非碳酸型、非酒精飲料的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)邊界變得模糊。另外，軟飲料產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)一邊在現(xiàn)有細(xì)分市場(chǎng)上推出新產(chǎn)品，一邊也在創(chuàng)造全新的細(xì)分市場(chǎng)。近年來，企業(yè)不斷推出新的減肥飲料，以滿足那些不喜歡貼有減肥標(biāo)簽產(chǎn)品的客戶的需求。
產(chǎn)業(yè)外的觀察者可能會(huì)認(rèn)為，通過激烈競(jìng)爭(zhēng)來獲取市場(chǎng)份額會(huì)損害企業(yè)的盈利能力，但是，從1960年代中期開始，可口可樂和百事可樂的市場(chǎng)份額都增長了大約11%，而且都獲得了很好的收益。它們以很大的市場(chǎng)份額、強(qiáng)勢(shì)的品牌資產(chǎn)以及擁有或控制地區(qū)性裝瓶企業(yè)所構(gòu)建的進(jìn)入障礙，這是它們擁有盈利能力一個(gè)重要原因。當(dāng)然，它們所增加的市場(chǎng)份額來自實(shí)力弱的企業(yè)，像吉百利史威士（Cadbury Schweppes）等的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及自有品牌企業(yè)也能在夾縫中求得生存。也許唯一能夠肯定的是，這兩家強(qiáng)大的可樂企業(yè)在全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)還遠(yuǎn)沒有結(jié)束。