一家企業(yè)已經花了好幾個月解決人員短缺的困境。在審閱了無數的簡歷申請，進行同事面試，評估技能，以及完成所有其他必要的過程后，某個領導終于給自己的部門招來了人才。他甚感安慰，覺得非常驕傲，因為自己、自己的團隊，以及公司能夠吸引到如此優(yōu)秀的人才。但是，他只能放松一小會兒，因為還有很多工作要做呢。吸引最優(yōu)秀、最聰明的員工只是等式的一部分。既然員工已經招來了，領導怎么做才能留住他們呢？很簡單：必須開通各種溝通渠道，擊中要害。
超過25%的員工辭職發(fā)生在3個月試用期內。第一個90天很關鍵。為了留住這個新加入團隊的成員，領導需要建立一種關系。我們已經發(fā)現，安排兩次一對一的談話，一次在入職后的第30天，第二次在第90天，對留住員工有極大的作用，
而留住員工就等于為企業(yè)省錢。如果這些談話處理得很成功，新員工流失率就會大大減少。再重復一次，領導應該在第30天和第90天時安排這些談話。重要的一點是，要讓員工知道他們將會和領導進行這些談話，以及將會問他們哪些問題。這種積極的鼓勵會減少員工的擔心，并且使新員工有時間來考慮自己的回答。為了最好地利用這些談話，領導們可以使用―個結構性問題清單，不但能發(fā)現哪些情況不好，還能發(fā)現哪些情況進展良好。
要記住一件事：可以肯定，新員工會把在企業(yè)工作前幾周的情形和她上一份工作的后幾周相比較。而一個員工工作的最后幾周通常是怎樣的情形呢？她的前同事為她舉行歡送會，準備了蛋糕和所有人簽名的賀卡，寫滿了大家對她的美好祝福和與她一起工作的美好回憶，述說她是多棒的一個工作伙伴。她很惆悵地把那時的經歷與新環(huán)境作比較。新環(huán)境中沒人認識她，沒人為她舉行歡迎會，并且沒有多少人給她以美好祝福。事實上，沒有幾個人能叫得上她的名字。三歲的孩子都看得出來，新的公司在這種比較中處于劣勢。
這也是讓主管在30天和90天的面談中詢問關鍵問題的一個很重要的原因（為了方便練習，下面讓我們假裝你就是進行面試的主管）。
第30天面談需要問到的
問題1：與我們自己的期望相比，我們實際做得如何？
你實際在問，對比她當初接受這份工作時你所告訴她的情況，企業(yè)實際是否如此？
你有可能會聽到她所理解的不同之處。比如說，你可能會聽到有關時間的差異：“當我得到這份工作時，我聽說工作時間是從早八點到晚五點。但是現在你們讓我工作的時間與這個有出入?！?/p>
如果員工提出一個問題，解決的辦法很明顯，就是傾聽，并且就此事討論。與其讓員工情緒惡化，還不如傾聽并討論他的挫折。如果你不這么做，你就多了一個不快樂的、有可能辭職的員工。
關鍵的一點是，對于你提出的問題，你不能接受“還好”或者“過得去”這類回答。深入一些，要求她具體回答。你還必須表現出對新員工的關心以及賞識，有問必答。這也會增加員工滿意度，留住員工。
員工提出的三個主要問題包括時間、培訓，以及職責范疇，這些都有可能與新員工的預期不一致，要作好心理準備。
問題2：告訴我你喜歡什么？哪些進展得不錯？
進入這個領域很重要，因為你的新員工可能已經開始關注企業(yè)的一些問題了。
作為這個問題的一部分，通過詢問新員工如下問題，你還能獲益：“你在公司工作的最初幾天里，是哪些人對你幫助最大？”如果她提到了某人（比如來自人力資源部的同事），就問此人在哪些方面幫助了她。這樣做有助于你建立幫助新員工的模板。同時，這還會促使你去見這位人力資源部的同事，并轉告新員工對她的好評。那么，以后這位人力資源人員會如何對待新員工呢？她會對她更好。而如果一個新員工說：“本公司的銷售部是我所見過的最好的，”你就要把這種溢美之詞傳遞給銷售部的員工，那么下一次新員工到銷售部的時候，他會受到何種待遇？他們會非常好地對待他。該員工就會因此在工作上有所進展，如果領導獎勵并認可其他員工，他就會得到更好的對待。
請注意，無論新員工是哪個部門的，做何種職業(yè)，這個技巧都很有效果。
問題3：我注意到你來我們公司前是為其他公司服務的。你在那家公司中所做的事情，有沒有什么是對本公司有益的？
這個問題要在新員工到本公司服務的早期提出——在她還沒有根深蒂固地迷失在新體系中之前——因此她還沒有忘記那些最佳做法，而你就能從中汲取經驗。這是你能從新員工的過往工作經驗中獲益的最佳方式。讓我們抓住所有改進的機會。但是這樣做的話，一定要保證不出賣員工。不要跑回部門辦公室，告訴部門的全體員工，說：“XX說我們應該這樣做！”這可能效果不太好。相反，你可以回到部門說：“有件事我們一直很頭痛。XX，你過去工作的企業(yè)是怎么做的？”從新員工身上收獲知識資本是許多行業(yè)的標準程序。如果我在通用汽車公司工作，并且雇用了來自福特項目設計的員工，我要問的第一個問題就是：有哪些事是他在福特做過，而通用也應該嘗試的？
無論你屬于哪個行業(yè)，都可能有出色的員工，帶著嶄新的視角步入你的公司。你真應該征詢他們的見解，問他們是否注意到你們企業(yè)可以改進的地方。尤其要小心，不要傳達出這種信息：你不想了解。如果某位員工主動告訴你：“這是我過去工作的那家公司的做法。”在任何情況下都不要說：”嗯，你已經不在那里工作了。我們這里是這樣做的?！比绻@樣做，你將錯失改進程序的重大機會。
問題4：這里有讓你感覺不舒服的地方嗎？可曾發(fā)生任何事情導致你想要離開嗎？
一般來說，員工會提出時間方面的問題，因為他們認為自己會受到培訓而事實并非如此，他們或許很迷惑，不知道自己是否取得了良好進步——尤其是當他們有多位指導者時。無論如何，這都是讓新員工放心的大好時機。
通過90天面談，新員工增進了對公司、同事和領導的了解。重要的一點是要把在30天面談中問過的那四個問題重新問一遍。這時，他們對問題會有新的看法。在90天的面談中，還要補充兩個額外的問題。
第90天面談需要額外問的
問題5：有沒有你認識的人，可以加入到我們團隊中，成為我們企業(yè)寶貴的財富？
在這時候，你的員工很可能仍舊在與舊同事保持聯系。如果她在你們公司工作愉快的話，鼓勵她把這種感覺與舊同事分享。這是一個很有效的聘用員工的方法。
問題6：作為你的主管，我應該如何幫助你？
以上6個問題有益于使30天和90天新員工面談產生積極的意義。大量的員工流失一般發(fā)生在雇用期的前3個月內，而使用這上述些問題會幫助你降低這種流失率。
談話結束時，別忘了告訴你的員工，各種溝通渠道總是敞開的。只要說：“我們意識到，擁有正確的員工是擁有最佳工作環(huán)境的關鍵，也是為我們顧客提供最優(yōu)質服務的關鍵。我希望確保我們盡一切可能來協助你成功。我辦公室的門永遠向你敞開。我愿意分享你的疑問和擔心的問題。我們希望這里成為你曾經工作過的最好的地方。”
30/90天新雇員面談是降低企業(yè)員工流失率的重要工具。相應的，擁有較高的員工保留率，就會使損益表底線上呈現盈余態(tài)勢，而這些錢真的會積少成多?？匆幌逻@個電力行業(yè)的例子：曾經信匯中正領導力輔導過的一家電力企業(yè)的員工流失率在兩年內從20%降低到了12.6%，根據他們自己制定的每個員工“平均”小時率，節(jié)省了3120萬美元。由于我們不需要隨時培訓新員工，我們不但會節(jié)省金錢和時間，我們還將建立一個嶄新的工作環(huán)境，在這種環(huán)境中工作的員工，都覺得自己的聲音得到了傾聽。而有此類感覺的員工，在看到與自己的領導進行敞開式溝通帶來的結果后，就是感到滿意的員工。重復多少次都不為過：滿意的員工培養(yǎng)滿意的顧客，一個滿意的員工是一個喜歡上班的人，并且樂于幫助顧客而且不怕麻煩。像這樣的員工才是無價之寶。
如果某個企業(yè)決定要處理自己的員工流失率問題，就意味著要致力于追求卓越。我相信，企業(yè)留住的員工是企業(yè)發(fā)展的核心，他們能為企業(yè)作出最多的貢獻。企業(yè)將保證自己留住最好的員工，同時也能吸引最好的應聘者。而新員工會因為企業(yè)對卓越的投入度，而想要成為企業(yè)團隊的一部分。這對雙方來說是雙贏的。
附文：
案例：特朗普企業(yè)：一個留住員工的驚人案例
在真人秀系列節(jié)目《學徒》中，坐在董事會會議室中心位置的那個人，與其說他是以給人提供工作機會而著名，還不如說他以炒人知名。但是，私下里，唐納德?特朗普還是以建立高水平員工團隊的能力而著稱。他的高水平員工工作努力，并且最大的優(yōu)點就是忠誠。特朗普說，解決員工問題最好的方式是：“使你所有的員工都感覺自己是團隊的一部分，如果他們都覺得自己好像在企業(yè)的整體成功上有一個既得利益，那么這些‘問題’可能就不會發(fā)生了?！边@種高水平團隊工作的一個結果就是，特朗普的各種企業(yè)加起來價值幾十億美元，并且他的員工流失率相對較低。
在他的博客里，特朗普頻繁提到，團隊協作和員工忠誠度，以及這些東西如何影響員工流動，他最近說：“如果員工和領導，甚至和同事之間有一種互相的承諾，大家將都會從中受益。我手下的人，有的和我在商界一起工作幾十年了，對于他們對企業(yè)的忠誠，我給予回報，我知道他們會永遠獻身于我們努力實現的目標。特朗普企業(yè)有這么多忠誠的員工，原因是忠誠必有回報。很多公司覺得奉獻是條單行線。但是我認為，這種方式很容易失去優(yōu)秀、有才華的員工。”