人們可以控制變革。通過觀察外部環(huán)境的變動趨勢、模式和需求，管理者們應用計劃的變革來幫助組織應對所面臨的外部的挑戰(zhàn)和機遇。如果組織沒有預測到或是沒有對新的需求做出反應，管理注定要失敗。
下圖顯示的是一個計劃變革的整體模型。變革過程是由四個事件組成的：（1）現(xiàn)有的可改變現(xiàn)狀的內部和外部力量；（2）組織管理者關注這些力量并意識到變革的需求；（3）已經意識到的需求引發(fā)變革；（4)實施。這些變革活動如何實施依賴于組織和經理的風格。
在本文中，我們將主要對與前兩個事件相聯(lián)系的特殊活動——變革的力量和變革的需求，進行簡要討論。
變革的力量
組織變革的力量同時存在于組織內部和外部。
環(huán)境力量。外部變革的動力源自于外部環(huán)境的各個方面，包括客戶、競爭者、技術、經濟力量和國際競爭。許多北美的公司都在全球競爭中摔了跟頭。讓我們來看一個關于通用電氣公司的例子。通用電氣建立了一個新工廠來生產微波爐。當通用電氣還在制定計劃的時候，Yun Soo Chu正一周工作80個小時為韓國的三星完善微波爐技術。當通用電氣公司的計劃開始實施時，三星已經開始以比通用電氣公司便宜1/3的價格向美國出口了數(shù)千臺微波爐。今天，三星占有了25%的美國微波爐市場份額，而通用電氣公司成為它的最大客戶。通用電氣公司關閉了它的微波爐工廠，選擇購買更便宜的三星微波爐，然后貼上自己的商標出售。三名工程師在創(chuàng)建生產家用計算機的恩索尼克公司（Ensoniq Corporation）時，正碰上市場需求疲軟，他們果斷地將計算機生產線改為鍵盤生產線。通過采用創(chuàng)新技術，恩索尼克的創(chuàng)立者生產了一種非常便宜的幻想牌（Mirage）鍵盤。不管使用者是否有音樂天賦，都可以利用這種鍵盤來譜寫樂曲。恩索尼克對外部市場變動的另一個反應是生產聲音選擇助聽器，通過編程使這種產品滿足個人的特殊需要。
內部力量。內部的變革力量來自于內部活動和決策。如果高層經理選擇了一個使公司快速發(fā)展的目標，內部活動就必須有所改變以適應這一發(fā)展。新的部門或技術就會應時而生。例如，通用汽車的高級管理層受到內部低效率的困擾，于是設計了薩圖恩制造廠（Saturn）來解決這一內部需求。員工、工會的要求和產品的失敗都會產生一種迫使經理必須通過變革來做出反應的力量。
變革的需求
如上圖所示，外部或內部的力量在組織內部會轉化成一種可預見的變革需求。當存在業(yè)績鴻溝（Performance Gap）——預期的業(yè)績和現(xiàn)實業(yè)績不相稱時，經理就會意識到變革的需求。產生業(yè)績鴻溝可能是因為現(xiàn)有的工藝不合標準，或是出現(xiàn)了可以改善現(xiàn)有業(yè)績的新思想和新技術。經理們努力造就一種緊迫的氛圍，以使員工理解變革的需求。有時一場真正的危機，如前面提到的中西部公司的例子，會使變革的緊迫性變得不容質疑。但在更多的情況下，人們看不到明顯的危機，但經理人必須能夠識別這種危機并使他人意識到變革的需要。事實上，經理人的職責就是要把握外部環(huán)境中的危機和機會，明了企業(yè)內部的優(yōu)勢和劣勢，從而決定是否變革。
每個公司的經理人都必須對問題和機會保持警覺，因為這種預期的變革需求將決定隨之而來的創(chuàng)造新產品或新技術的行動步驟。重大問題較容易識別，但有些漸進的變化有可能蒙蔽管理者，使他們認為公司處于良好的發(fā)展狀態(tài)，這時他們需要敏感的監(jiān)測系統(tǒng)。當環(huán)境變化緩慢時，組織可能處于更大的危險之中，因為經理人可能沒有及時讓組織做出必要的反應。未能用計劃的變革來滿足小的變革需求會使組織陷入危機，這和下面描述的青蛙的故事道理是一樣的：
青蛙被放入一桶開水中，它們會馬上跳出來以免自己被燙死。但如果把青蛙放入一桶涼水中，然后把桶放在火爐上慢慢加熱，過一段時間青蛙就會被燙死。