領(lǐng)導(dǎo)變革是管理者和行政經(jīng)理承擔(dān)的最重要、最困難的責(zé)任之一。它包括指導(dǎo)、鼓勵和促進(jìn)組織成員的集體努力，以適應(yīng)高不確定性、有時敵對的環(huán)境，并在其中努力生存。對某些管理學(xué)理論研究者時言，這才是領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)。這一論題在20世紀(jì)80年代顯得尤其重要，因為當(dāng)時有很多私營企業(yè)和公營機(jī)構(gòu)為應(yīng)對全球化、放松管制、社會和政治的重大變革以及產(chǎn)品服務(wù)的技術(shù)革命，需要做出重大凋整。
組織的重大變革往往是在高管閉隊的指導(dǎo)下開展的，但組織中的其他成員也能發(fā)起變革或為變革成功做出貢獻(xiàn)。
領(lǐng)導(dǎo)者可以做出很多不同形式的變革，其中某些形式的變革難度較高。變革關(guān)注的重點可能是角色、態(tài)度、技術(shù)、戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)或人員等多個方面。
變革角色或態(tài)度
對變革分類的一種方式，是看變革是為了改變員工態(tài)度，還是改變其工作角色、結(jié)構(gòu)和程序。
以態(tài)度為中心的變革做法包括：通過勸說呼吁、培訓(xùn)項目、團(tuán)隊構(gòu)建活動或文化變革項目來改變態(tài)度和價值觀。此外，技術(shù)技能或人際技能可能隨著培訓(xùn)計劃的實施而改善。這類做法的隱含假設(shè)是，新的態(tài)度和技能會使行為做出有利的改變。領(lǐng)導(dǎo)者要力圖使變革抵制者轉(zhuǎn)變?yōu)樽兏锎砣?，積極將愿景傳達(dá)給組織中的其他人。
以工作角色為中心的變革做法，是通過重組工作流程、重新設(shè)計工作以整合不同的活動與職責(zé)、調(diào)整職權(quán)關(guān)系、改變評價工作的效標(biāo)和程序，以及改變獎勵制度來改變工作角色。這一做法的隱含假設(shè)是，當(dāng)工作角色需要人們以不同方式做出行動時，他們將調(diào)整自已的態(tài)度，以便與新的行為保持一致。有效的行為來自新的角色要求，并通過評價和獎勵制度得到強(qiáng)化。比如下面這個例子：
一家公司發(fā)現(xiàn)很難使各不同專業(yè)職能部門的員工合作，一起努力迅速開發(fā)新產(chǎn)品并投入市場。公司可以使用的一種方法，是強(qiáng)調(diào)合作的重要性，運用流程分析或團(tuán)隊構(gòu)建活動來提高來自不同部門員工的理解和相互信任。這個方法假定增進(jìn)信任和理解會提高工作中的合作水平。另一種方法是建立一個負(fù)責(zé)開發(fā)新產(chǎn)品的跨職能團(tuán)隊，并獎勵對團(tuán)隊成功做出貢獻(xiàn)的人。這個方法假定為達(dá)成共同目標(biāo)而合作的人，將會努力做到互相理解和信任。
過去數(shù)年來，研究者關(guān)于哪種方法最有效存在爭議。兩種方法都可能導(dǎo)致成功或失敗，這取決于方法執(zhí)行得好壞。比爾等人（Beer et Al，1999）主張，以工作角色為中心的項目比以態(tài)度為中心的項目更有可能取得成功。但這兩種方法并非彼此不相容的，最佳的策略是結(jié)合使用這兩種方法。努力改變態(tài)度和技能以支持新的工作角色，可以減少工作角色在成功前就被反對者破壞的可能性。
技術(shù)
另一種變革類型是工作中使用的技術(shù)。很多組織都試圖引入新的信息和決策支持系統(tǒng)，以便改進(jìn)績效。具體事例包括：網(wǎng)絡(luò)化的工作站、人力資源信息系統(tǒng)、庫存和訂單處理系統(tǒng)、銷售追蹤系統(tǒng)，或員工使用軟件技術(shù)在局域網(wǎng)中進(jìn)行溝通和意見分享。這些變革往往并未取得預(yù)期的收益，因而沒有工作角色、態(tài)度的技能的相應(yīng)改變，新技術(shù)不會被員工所接受，也無法得以有效應(yīng)用。
戰(zhàn)略
另一個主要的變革類型是為達(dá)成團(tuán)隊或組織重要目標(biāo)而實施的競爭戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略變革的事例包括：引進(jìn)新的產(chǎn)品和服務(wù)、進(jìn)入新市場、運用新的營銷方式、在直銷之外使用網(wǎng)絡(luò)銷售、與其他組織形成戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資企業(yè)，以及調(diào)整與供應(yīng)商之間的關(guān)系（如與幾個可靠供應(yīng)商結(jié)成合作伙伴關(guān)系）。要想取得成功，競爭戰(zhàn)略的變革通常需要在人員、工作角色、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)方式的相應(yīng)變革。例如，公司決定增加客戶服務(wù)，這就要求服務(wù)人員掌握更多的技能，并提供更好的技術(shù)手段與客戶交流。
關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益或人
組織的內(nèi)部變革可能有不同的側(cè)重點，或者強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)效益，或者強(qiáng)調(diào)對人的重視，第一種做法期望通過變革改進(jìn)財務(wù)績效，如組織精簡、重組和薪酬獎金的調(diào)整。第二種做法期望通過增進(jìn)員工和組織的學(xué)習(xí)，強(qiáng)化支持靈活性與創(chuàng)新的文化價值觀，并向員工賦權(quán)推動持續(xù)改善，以此提高員工能力、承諾水平和創(chuàng)造性。
在組織中做出大規(guī)模變革的努力往往需要同時考慮這兩個方面，但如果沒有審慎的管理，內(nèi)部某些要素的不匹配可能削弱變革努力的效果。例如，使用員工大范圍裁員方式來削減成本，可能會減少員工的信任和忠誠度，而后者對于增進(jìn)集體學(xué)習(xí)和創(chuàng)新至關(guān)重要。除非領(lǐng)導(dǎo)者找到方式來應(yīng)對重大變革中關(guān)注點間的權(quán)衡和價值觀的沖突，否則將很難改善組織績效。