第一，合法性原則。
這里的“法”，是廣義的“法”，既包括了根本大法——憲法，還包括了其他若干的法，還包括了國家和政府的方針政策。領導者的任何決策都要與之相符合，這才科學。
這個“法”，還包括組織內(nèi)的規(guī)章制度，領導者的任何決策都必須符合組織的授權，符合領導者自己的職權范圍，不能有越權決策行為，能通過規(guī)則界定好其決策的權力。
領導者的任何決策都必須符合社會的道德規(guī)范。領導者手中有權力，要以權力決策，但不是憑此權力隨意性決策。它應該有約束，這種約束，最主要的就是法律與道德。
第二，科學性原則。
科學性決策，就是實事求是的決策，符合黨和政府的方針政策，符合社會道德、職業(yè)道德，符合規(guī)律、符合實際，符合民意，促進科學發(fā)展，促進和諧，思路清晰，創(chuàng)新創(chuàng)造，方法先進，方案正確，一切從實際出發(fā)。
科學決策，就是重視實踐的決策，就是按規(guī)章辦事的決策。決策的方案從實踐中來，決策方案的選擇也是為了解決實踐中的問題，按規(guī)章制度程序性運作決策，按規(guī)章制度實施決策方案。比如，專家咨詢制，群眾參與制、信息披露制、集體決策制、對決策的后果承擔責任的問責制，等等。
科學性決策也是一種民主性原則。
所以，有人把決策叫“德”、“賽”結合，“德”者民主決策；“賽”者，科學決策。
科學決策有賴民主；民主決策能夠促進決策更科學。
第三，民主性原則。
民主決策首先要求廣開言路，集思廣益，聽取各方面的意見，多聽、善聽、喜聽，愛聽，走群眾路線，有廣泛的信息是民主決策的重要表現(xiàn)，是基本保證。只有這樣，才可能對決策方案的論證更加充分，防止主觀武斷。人常說，“決策論證是圓桌式的”，就是這個道理。
民主決策還需要充分利用外腦，利用“謀士”，在“謀”的基礎上判斷。決策者是“斷”，外腦是“謀”，出主意?！皵嗾卟恢\，斷者不謀、少謀”，就是說，謀者出主意時，領導一般不要插手，不要干預，不要過早表態(tài)；“謀者不斷”，就是說，在“斷”時，在決策時，謀者不一般不參與?！爸\斷分離，謀斷結合”，這是現(xiàn)代科學決策的一個趨向。要堅持領導、專家學者、群眾共同參與決策。
民主決策更要堅持集體決策。特別是重大決策，黨政部門中的黨政“一把手”特別不要搞一言堂，要充分發(fā)揮黨委常委、黨委委員的作用，尤其是常委會、全委會的作用；在公司里，董事會決策不等于董事長“一言堂”，要堅持民主集中制，它更能減少決策失誤、規(guī)避決策風險，避免決策危機。
這種集體決策制，并不是決策中“大家負責、大家都不負責”的決策責任的推卸、推諉、推脫的問題，也不僅僅是決策的責任大家分擔一下的問題，更重要的是發(fā)揮集體智慧，產(chǎn)生“頭腦風暴”，讓大家充分發(fā)表意見，而不是壓制發(fā)表意見，從而防止主觀失誤。這是民主決策的重中之重。
民主決策要注重反方意見，這是集體決策走向科學化的必經(jīng)之路。
第四，信息性原則。
沒有信息就沒有決策。
古時候，將軍指揮戰(zhàn)斗，都要派很多探馬出去搜集信息。有探馬跑到將軍面前，大叫：“報，敵軍離我們還有二十里地?！睂④姇f再探再報”。諸多信息、準確的信息，是作出打仗決策的重要依據(jù)。
沒有好的信息條件，就沒有好的決策條件。
信息是決策的基礎，直接影響決策的質量。
決策過程就是對信息的加工、選擇和處理過程。
要讓那些最掌握信息的人去決策，實現(xiàn)決策與信息的統(tǒng)一，才能保證決策的機遇和決策的質量。
所要注意的是，信息全面，有一定的數(shù)量，不能遺漏重要信息。
信息要講究質量，要準確。所搜集的信息要緊緊圍繞決策的目的。
要加強信息管理，在當今社會，為了決策的科學性，要推行電子商務，電子政務。
進入決策的信息，要進行核實，不能用“大概”、“差不多”，失誤的信息比沒有信息更糟糕。
把決策的信息搞準是很有難度的，但要力求準確。
第五，創(chuàng)新性原則。
領導區(qū)別于管理，其中之一就在于領導更強調創(chuàng)新性。
決策一般是針對新問題、新矛盾，要拿出新辦法，有新點子。
由于決策具有創(chuàng)新性，而創(chuàng)新與風險是連在一起的，但是，一旦創(chuàng)新性決策成功，其決策效益也是很大的。
如人事決策，真正的人才，往往具有兩方面的特性：融優(yōu)點和缺點于一體，即優(yōu)點和長處明顯，缺點和不足也明顯。
真正的人才可能不合于俗，見解獨特，思維超前，不甘平庸，甚至個性張揚，于是，很可能在一般群眾中甚至在一些領導中受非議。
有這樣一種說法：“這是個有爭議的人物”。不要怕有爭議，關鍵要看是什么爭議，原則性的還是非原則性的。
人常說，人才人才，是才都怪，是才都歪，叫歪才、怪才。
而真正的人才，也都應該是創(chuàng)新型的。用還是不用這個創(chuàng)新性人才、有爭議的人才，這本身就是一種領導者用人的創(chuàng)新性決策。
第六，程序性原則。
決策是一個過程，是一個實踐行為，有不同的工作階段，是一個一步一步前后相繼的過程，反映決策運行的內(nèi)在規(guī)律。
決策的類型很多，雖然有各種類型，但也有共性，有規(guī)律。
決策的程序就是一種共性。
特別是重大的決策，一定要講程序，要有流程，要有一定的步驟，否則就有風險，就要出事、出狀況。
決策的程序大致有以下十大方面：
一是發(fā)現(xiàn)問題。
決策與策劃一樣，都是始于問題。
什么是問題？
問題是應有狀態(tài)與現(xiàn)實狀態(tài)的差距:應該是這樣，實際不是這樣；應該是，而不是。
這是不是一個問題？
有人說它不是一個什么問題，不稱其問題；也有人說它就是一個問題，甚至是一個大問題。
界定它是不是一個問題的前提是發(fā)現(xiàn)問題，人常說，發(fā)現(xiàn)問題等于解決問題的一半。
當領導的就是要善于發(fā)現(xiàn)問題、界定問題，解決問題。
發(fā)現(xiàn)問題，就是搞清楚實質性的內(nèi)涵，感覺到它與規(guī)律不符合，與情理不符合，與事實不符合，沒有達到預期的目標，產(chǎn)生了壞的結果，產(chǎn)生了壞的影響；
接下來要界定是什么樣的問題，什么性質的問題，其原因是什么？影響大不大，等等；
再接下來就是解決問題，說發(fā)現(xiàn)問題等于解決問題的一半，是從發(fā)現(xiàn)問題的重要性來講的，不等于不去解決問題，解決問題就要想辦法，想了多種辦法后，就要選擇采用哪一個辦法，這就要拍板，進行決策。
二是確定目標。
這是決策程序中的關鍵環(huán)節(jié)。
要問一下領導者，這次拍板，這次決策，到底是為什么？決策要有目標、目的。
怎樣確定目標？其主要依據(jù)是根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題來確定目標，因為決策本身就是為了解決問題。
確定的目標要有先進性，甚至是“平均先進性”，它主要是要與可行性相結合。
決策的目標要求具體、明顯，明確、量化，可以考核。
最好是要符合SMART原則。
三是方案設計。
先設計方案、制訂方案，是決策的重要環(huán)節(jié)、基礎環(huán)節(jié)。
所設計的為決策可供選擇的方案，質量要高，它為決策質量提供了基礎。
決策方案整體要窮盡，也就是把實現(xiàn)目標的可行性方案能夠設計出來的，盡量都設計進去。否則，可能要遺漏一些方案，而且，遺漏的方案可能是最好的。雖然這樣做工作量較大，但是，在可能的條件下，要盡量去做。
決策的方案在個體上要有相斥，即方案間的不同性，用了一個方案，其他方案就不能用。
在美國，選民對競選總統(tǒng)之人的選擇，也有一個決策的問題。是選民主黨的候選人，還是選共和黨的候選人，于是很重要的一個方面是聽候選人的競選演說詞，看他們的競選綱領，看他們的政治主張。早些年，美國的“象”黨和“驢”的競選綱領差別較大，主張有所不同，所以，選民們好決策，選誰而不選誰。但是，近一些年來，為了爭取選民，民主黨和共和黨這兩黨的競選綱領的差別越來越小，假如你共和黨有一個什么新招，可能得到選民的滿意，那么，民主黨便把這個主張拿過來就行了。這樣，兩黨真的成了列寧早年講的，是資產(chǎn)階級統(tǒng)治的兩只手，無非是一只手舉起來，另一只放下去；這一只手舉起來，那一只放下去而已，幾乎很少有什么差別。這就讓選民難選擇了，他們的方案間“沒有排斥性”。當然，有人說這樣反而好選，閉著眼睛選一個不就行了；實在不行，就選機器人得了。
四是收集信息。
決策的前提之一就是信息。要對信息進行收集、加工、整理。
去粗取精，去偽存真；由此及彼，由表及里。
在一些決策的教科書里，介紹了不少關于收集信息的方法。
五是評估論證。
方案設計好以后，要對不同的方案進行論證分析，這是最體現(xiàn)民主決策的一環(huán)。
群眾論證，如討論的方式，廣泛征求意見的方式。
集體評估論證，這也是集體決策的一個重要方面。
專家評估論證，但要注意’評估論證時，要請真正的專家，要請敢于發(fā)表不同意見的專家。
很多投資項目，其實都是請專家論證了的，但是，為什么投資風險接踵而至，損失很大？
問題在哪里？
有的是決策論證也請了專家、大專家，對外好講：我們是請了大專家的，有幾名博導，有幾名院士，至于說他是哪一方面的博導、哪一方面的院士，且不去管他的。
比如，論證一個經(jīng)濟投資的項目，并不是醫(yī)學方面的項目，請了三個醫(yī)學院士、博導，就不一定適合。而有個別博導、個別院士也并不自重，認為自己什么都懂得了，評一個文科的東西，工科的院士、博導也大把其關，大發(fā)其言，他在工科方面是院士、博導，可能在文科方面就不定是院士（當然文科方面也沒有院士），勉強為之，只會留下笑柄爾！不，還會產(chǎn)生錯誤的決策，給工作帶來損失。
比如，一個大型水電站的修建，其修建的方案，如果沒有物流專家參與評估論證，而只是水力專家、電力專家、建筑專家、一般的經(jīng)濟學家，等等，就要出事，就可能出現(xiàn)船閘設計通過量過小，影響大江通航的可能。
在我國，這方面的教訓是有的，是深刻的。
在評估論證中，有的是為了讓這個方案能評審通過，如果有一次有人反對通不過，好了，為了重視，再組織一次評審，找一些不提什么意見的人來評估，當然就通過了，這樣做也是要帶來損失的。
優(yōu)秀的評估論證，應該有充分的討論、爭論，要辯論，甚至對抗，意見要能夠充分發(fā)表。
有人講，“眾口一詞的方案是不能用的就是勉強用了，”也不過是一個四平八穩(wěn)、沒有什么創(chuàng)新、沒有什么好效益的方案。
六是選擇最佳方案。
這是決策的主要過程。
這也是最重要和最難的一步，就是我們前面講到的，選擇難，難選擇，左右為難，上下為難，進退兩難。選擇的這些個“難、難、難”，就決定了決策的‘‘難、難、難”。
選擇又是決策不可或缺的步驟，非常重要，將在后面部分討論。
七是果斷實施。
選擇結束后，就要定下方案來了，接下來就進入了如何實現(xiàn)方案的。在這一個階段，一定要果斷。在論證時，可以反復，可以慎重，可以聽反方的意見，但是，在執(zhí)行階段，就不能過多地猶豫，就不能再過多地懷疑方案本身。有道是，從執(zhí)行的角度講，任何決策方案都是正確的，就算有錯，也要在執(zhí)行中加以修正，否則，永遠不能起步執(zhí)行，永遠執(zhí)行不下去。
八是注意反饋。
在討論評估方案時，在選擇決策方案時，在執(zhí)行中過程中，都要注意廣泛地聽取意見，收集意見，多聽反饋，從而保證決策的科學性，實施的正確性。
九是必要的修正調整。
在評估論證過程中，有修改調整方案的環(huán)節(jié)，就是決策了，在執(zhí)行過程中，也可以對方案進行一些修改和調整，目的就是為了達到?jīng)Q策的目的。
十是驗收效果。
決策的效果在實施后，要進行一定的驗收，還可以進行一定的評估論證，以利于今后的決策更加科學，效果更好。
第七，選擇性原則。
決策就是一個選擇的過程，好中選好，優(yōu)中選優(yōu)。我們現(xiàn)行的高考制度，就是一種這樣的選擇制度。其實，我們現(xiàn)行的高考制度，并不是一個最好的制度，它要求每個人的各科成績要平均，有一科成績考得不好，或者稍微偏科一點，就進人不了大學門，這對于創(chuàng)新性人才的選拔極為不利。但是，它作為一種大面積的選擇制度，還沒有更好的制度能夠取代它。比如，今年計劃招收200萬，就在350萬的考生中選拔，是一種相對的優(yōu)選方式。
只不過，可以把選擇的目的、標準、方法、制度制定得更好一些，以保證選擇的質量更高一些。
第八，快速性原則。
快速往往與果斷聯(lián)系在一起的，有人曾經(jīng)說過，“決策比不決策要好”。很多部下就怕自己的上司“久拖不決”，拖得人心都散了，人心都涼了。
當今世界，當今的職場，發(fā)展變化太快，工作節(jié)奏變得很快，信息的處理也是很快，這就要求我們領導者的決策相對要快。為什么許多大企業(yè)都搞扁平化的管理，壓縮管理的層級？重要的原因就在于信息的傳輸環(huán)節(jié)更少，遺漏更少，速度更快。
快速不等于草率，不等于盲目，能快則快，宜快則快，能穩(wěn)則穩(wěn)，宜穩(wěn)則穩(wěn)。
第九，質量性原則。
領導者要注意提高決策的質量。
決策是一個系統(tǒng)的工程，表面上看，就是巴掌向下一拍，就拍板了，就決定了，實際上，它的難度大，產(chǎn)生的影響會延續(xù)許久。
要不要修建三峽水電站？可能就是兩大方面：修！不修！但是，要作出這樣的決策是一個影響很大的戰(zhàn)略！修與不修的決策，都有決策本身的質量問題。比如，論證得充分一些，各種因素考慮得周全一些，方案盡可能窮盡一些，信息盡可能多一些、好一些，預案具體一些，領導者決策的能力和水平要高一些，等等，都是決策的質量。
第十，正確性原則。
它與科學決策是一致的。
其實，前面講的這些原則，都是為了決策更加科學、正確，失誤更少。
領導者的任何決策，其努力的方向都是力爭正確。失誤和重大錯誤的決策，給組織、地區(qū)、國家都會帶來損失和重大損失。
要做到?jīng)Q策的正確，它是一個綜合的因素，包括決策者的素質、環(huán)境、決策的內(nèi)容、影響因素，以及前面涉及的幾個方面的程序和原則，都很重要。
決策正確最根本的環(huán)節(jié)在于選擇，非常重要的一點是要領導者的選擇正確。
前面多次講到選擇的重要性，什么“決策的本質是選擇”，什么“選擇不對，努力白費”，“選擇比努力更重要”，“選擇能力是最重要的能力”，“選擇是決策的重要前提之一”，等等。
就像筆者曾在“領導者的決策藝術”一文中所說的那樣，人的一生，就是選擇的一生；領導者的一生，就是選擇的一生。
當你老了，總結自己一生時，你會發(fā)現(xiàn)，你有很多選擇是值得你驕傲的，也有一些選擇是讓你追悔莫及的：“我當時怎么會這樣選擇呢？我本不應該這樣選擇嗎！”
當你的領導生涯結束時，你回憶一下，總結一下，你的領導生涯有多少決策，大的是多少，小的是多少？有多少決策正確、科學，決策效益很好；有多少決策失誤，帶來損失幾多？
“品味人生，最大的快樂莫過于選擇，最大的痛苦也莫過于選擇”。
品味領導生涯，最大的自豪莫過于選擇，最大的自責也莫過于選擇。
如果能讓時光倒流，如果讓一個人重新作一次選擇，一半的人都會成為偉人。
筆者當年不愿意當老師，陰差陽錯讀了一個大學的“師資班”，專為大學培養(yǎng)老師的，執(zhí)教30年了，我熱愛上教書了，有多次不教書的機會，我都主動放棄了。我對教書是“今生無悔，來世無怨”，如果真有來世，我還會選擇教書的。
選擇是一個很簡單、很容易的事，也是一個很復雜、很難的事。
正由于此，我們要說，選擇是一種能力，會選不會選，選得好不好，都是能力所致。這種能力是一種高智商能力，也是一種高情商能力。選擇得好的領導者，是高智商、高情商的表現(xiàn)。