對于“高潛力人士”這一稱謂，每個組織的定義都不同，但是大家一致認為高潛力人士應(yīng)該比相同職位或級別上的其他人表現(xiàn)更加出色。因此，高潛力人士可能擔(dān)負著極具挑戰(zhàn)性和非常重要的工作任務(wù)。在高風(fēng)險和高回報的環(huán)境中，要了解上司對這些高潛力人士的期望，以及確保高潛力下屬清楚各自的職責(zé)，開展領(lǐng)導(dǎo)力對話是最行之有效的辦法。
我們曾在法國參觀了一個建于中世紀的城堡。那個時代的城堡主互不信任，然而沒有一個城堡主能獨立抵御外來侵犯。城堡最引人注目的便是外墻上7塊界限分明的區(qū)域，7塊區(qū)域用吊橋隔開。當(dāng)危險降臨，他們才會放下吊橋，協(xié)同作戰(zhàn)。這些城堡主與今天大多數(shù)組織的主管有些相似：面對危機時他們互相合作，在日常的活動中卻互無往來。
即使是在21世紀，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者這兩個角色之間仍然存在差異，衡量他們成功的標(biāo)準也不盡相同。當(dāng)你回顧自己開展的對話時，思考自己是否具備與目前職位相匹配的技能，是否鼓勵下屬掌握了必需技能，如果沒有做到這些，你就要改變談話方式，制訂你與員工的晉升計劃。本文為了方便討論，將管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的必備技能和成熟水平劃分為了4類。
基層管理者? 監(jiān)督員工完成本職工作或者指導(dǎo)團隊項目。面對不能憑一己之力完成的工作時，他們會與員工協(xié)作或者給予指導(dǎo)?；鶎庸芾碚弑仨氄莆盏?種對話完全不同于個體貢獻者。
中層管理者? 通常指的是那些提供協(xié)作的人。他們幾乎不再從事技術(shù)性工作，工作內(nèi)容中管理工作和領(lǐng)導(dǎo)工作幾乎各占一半。為了挑選和培養(yǎng)基層管理者，他們必須開發(fā)團隊成員的技能。他們面臨的挑戰(zhàn)是建立與同事的關(guān)系，并熟練運用4種領(lǐng)導(dǎo)力對話。
總監(jiān)? 承擔(dān)著執(zhí)行和協(xié)調(diào)的雙重責(zé)任，這就要求他們找到個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的平衡點。他們把組織的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膽?zhàn)略，這需要他們獨特地綜合運用管理技能和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。這個級別的領(lǐng)導(dǎo)者需要建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和外部合作關(guān)系，他們在規(guī)劃未來時富有創(chuàng)新精神，能夠高效培養(yǎng)高潛力下屬。
CXO? 作為領(lǐng)導(dǎo)者，他們懂得做出決策和采取行動的重要性。他們?yōu)榻M織規(guī)劃輝煌的愿景，并整合內(nèi)部和外部資源將愿景變成現(xiàn)實。一位CXO，特別是有意愿晉升為CEO的CXO，必須專注于培養(yǎng)他人，因為他的成功建立在團隊成功的基礎(chǔ)上。
表：管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的4類對話關(guān)注的重點
上表描述了高潛力人士晉升過程中，不同階段關(guān)注的對話重點。找出最能描述你現(xiàn)狀的選項，以及你最符合的特征。即使這些特征跟你的實際職務(wù)不匹配，你也不必驚訝。人們的領(lǐng)導(dǎo)才能千差萬別，所以很重要的一點是要發(fā)現(xiàn)自己的獨特優(yōu)勢，以及可能存在的盲點。
接下來，讓你的同事來評估你在這4種對話中的表現(xiàn)，然后比較他們的意見跟你自己的測評。不一致的部分正是你需要著重開展對話的部分，這種對話能協(xié)調(diào)你們的觀點，還可能幫助你調(diào)整自我，以便充分發(fā)揮自身潛力。
當(dāng)今社會的勞動力流動性很大，一些管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)發(fā)展經(jīng)歷了一個循環(huán)，在職業(yè)生涯后期，他們又變回了“個體貢獻者”，比如董事會成員、管理顧問和專業(yè)輔導(dǎo)人士。根據(jù)經(jīng)驗，他們知道關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的問題幾乎沒有固定不變的答案。
每次提拔主管時，組織擴大規(guī)模時，出現(xiàn)顛覆性技術(shù)時，市場需求變化時，都需要重新審視領(lǐng)導(dǎo)力的問題。有效對話永遠不過時，因為針對同一個問題，昨天的解決方法在今天不一定奏效。這些須發(fā)花白的個體貢獻者幾十年來都在學(xué)習(xí)，他們從失敗和成功中汲取經(jīng)驗，善于綜合運用管理思維和領(lǐng)導(dǎo)思維，應(yīng)對不斷變化的情況和更高職務(wù)的要求。