為何管理層要轉(zhuǎn)型為CEO總是如此困難呢？事實(shí)上，作為一個(gè)CEO，他要對(duì)內(nèi)外的多個(gè)利益群體負(fù)責(zé)，其中包括董事會(huì)、分析師、投資人、合作伙伴、員工、股東、下屬等，這和管理層所面對(duì)的相對(duì)單純的群體有著很大的不同。在同這么復(fù)雜的群體打交道的過程當(dāng)中，CEO的一言一行都要接受這些群體的密切關(guān)注。因此，即便是最成功、最有才華的集團(tuán)副總，真正轉(zhuǎn)型擔(dān)任企業(yè)的CEO，同樣也要面臨諸多嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。下面就一一具體來探討一下這些挑戰(zhàn)。
注重長(zhǎng)短期利益的平衡。實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展
俗話說：羅馬不是一天建成的。企業(yè)的發(fā)展也是這么個(gè)道理，短期業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)固然能說明CEO的能力，但是否只因?yàn)橐粌蓚€(gè)季度的盈利目標(biāo)就推斷CEO在管理能力上有嚴(yán)重的缺失呢？顯然這么做對(duì)CEO的打擊太大了。實(shí)際上，企業(yè)的每一個(gè)投資人和分析師對(duì)企業(yè)及其CEO的評(píng)價(jià)，都是用企業(yè)的利益目標(biāo)能夠最終實(shí)現(xiàn)作為根本的衡量工具，當(dāng)然很多時(shí)候企業(yè)短期所獲得的收益是他們所看到的最直接的成績(jī)，因此企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中任何一點(diǎn)偏離預(yù)期的目標(biāo)業(yè)績(jī)都會(huì)影響投資人和分析師對(duì)CEO的看法。不過，他們也不總是把短期目標(biāo)看得比什么都重，企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的走向也是投資人和分析師從現(xiàn)有業(yè)績(jī)中能夠分析出來的。所以，為了能夠贏得投資人和分析師的信任，避免出現(xiàn)信任危機(jī)，CEO上任后第一個(gè)挑戰(zhàn)便是平衡長(zhǎng)期目標(biāo)和短期利益之間的關(guān)系，這是他們面臨的第一個(gè)生存考驗(yàn)。
大多數(shù)的情況下，高管向CEO角色轉(zhuǎn)型的過程中，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)水平考驗(yàn)的第一個(gè)階段便是CEO能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，這需要他們?cè)谄髽I(yè)發(fā)展的不同階段學(xué)會(huì)如何權(quán)衡利弊，見微知著。短期業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)固然可以算是CEO邁出了堅(jiān)實(shí)的一步，接下來要做的就有譬如如何預(yù)測(cè)未來的發(fā)展趨勢(shì)，調(diào)整企業(yè)的短期策略，使之適應(yīng)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。在這種不斷調(diào)整適應(yīng)的過程中，CEO就能變得目光遠(yuǎn)大，長(zhǎng)袖善舞，在處理和溝通內(nèi)外的各種利益群體關(guān)系時(shí)也能夠變得熟練和自信起來。從CEO自身成長(zhǎng)的角度來說，他們?cè)谶@個(gè)挑戰(zhàn)中培養(yǎng)出了剛毅的個(gè)性，敢于迎難而上，果斷地做出決策和判斷。通常能經(jīng)歷多次短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)平衡博弈考驗(yàn)的CEO，都能成為其中的佼佼者。譬如通用電氣的杰克·韋爾奇，以及英特爾的安迪·格魯夫等人之所以能穩(wěn)坐CEO之位20多年，都與其經(jīng)歷過無數(shù)次這種長(zhǎng)短期策略平衡的挑戰(zhàn)有莫大的關(guān)系。
找準(zhǔn)企業(yè)發(fā)展方向
作為一個(gè)把握企業(yè)發(fā)展全局的人，CEO要先為企業(yè)找準(zhǔn)方向。市場(chǎng)是處于時(shí)常的變化當(dāng)中的，要讓企業(yè)一直穩(wěn)定發(fā)展，CEO就要憑借其專業(yè)的知識(shí)和敏銳的直覺，為企業(yè)找到一個(gè)合理且富有遠(yuǎn)見的發(fā)展目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)相對(duì)平穩(wěn)的發(fā)展。
為自己所掌握的企業(yè)找準(zhǔn)方向，需要CEO精通戰(zhàn)略，擅長(zhǎng)定位，這些關(guān)鍵的能力缺一不可?，F(xiàn)在盡管不少企業(yè)的CEO身邊常常有咨詢公司的幫助，但仍有人感覺這項(xiàng)挑戰(zhàn)讓他們非常頭疼。找準(zhǔn)方向不是說說而已，也不是一項(xiàng)內(nèi)容單一的工作，它需要CEO針對(duì)以下問題做出相應(yīng)的決策，并由此綜合分析最適合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和方向。這些問題包括：
企業(yè)前進(jìn)的方向是什么?
企業(yè)所處的行業(yè)發(fā)展近況以及變化如何?
企業(yè)未來的商業(yè)模式是什么?
市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局又如何?
毫無疑問，這些問題是無論哪一個(gè)CEO在思考企業(yè)發(fā)展前景時(shí)都避不開的，CEO必須針對(duì)這些問題一一做出詳盡且貼合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，同時(shí)具備遠(yuǎn)瞻性的回答。如果認(rèn)為提出一個(gè)愿景規(guī)劃就算是成功應(yīng)對(duì)了這項(xiàng)挑戰(zhàn)的話，這種想法就太過于簡(jiǎn)單了。僅僅是宏觀的規(guī)劃藍(lán)圖，內(nèi)容缺少實(shí)際重點(diǎn)，是毫無意義的。CEO只是對(duì)公司發(fā)展方向做出此類回答，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到回應(yīng)此項(xiàng)挑戰(zhàn)的目的的。
真正去面對(duì)挑戰(zhàn)的做法應(yīng)該是，先由CEO為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的未來規(guī)劃設(shè)定一個(gè)明確且具體的概念，再?gòu)倪@個(gè)概念出發(fā)為企業(yè)的每一步發(fā)展及發(fā)展中所遇到的難題逐步提出要求。CEO的魄力和勇氣就在這個(gè)挑戰(zhàn)中展現(xiàn)出來。
現(xiàn)實(shí)中不止一位CEO的經(jīng)歷證明，當(dāng)他們第一次為企業(yè)設(shè)定戰(zhàn)略發(fā)展方向時(shí)，總是顯得信心不足。正是這一項(xiàng)他們從前從未做過的，讓很多新上任的CEO一聽就生畏的工作卻是評(píng)估他們管理領(lǐng)導(dǎo)水平的最具體的指標(biāo)。經(jīng)歷了如此考驗(yàn)的CEO，就有了勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，他們更善于在復(fù)雜的情形下為企業(yè)深思熟慮，規(guī)劃出最適應(yīng)企業(yè)自身特點(diǎn)的發(fā)展藍(lán)圖。
培養(yǎng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)軟實(shí)力
企業(yè)的本質(zhì)還是一個(gè)社會(huì)性質(zhì)的組織，在這個(gè)組織內(nèi)部人和人之間的關(guān)系決定了這個(gè)組織的軟實(shí)力問題。人們一起工作所產(chǎn)生的能量大小、或正或負(fù)，都取決于人們之間的關(guān)系，積極的人際關(guān)系會(huì)給企業(yè)帶來強(qiáng)大的軟實(shí)力。既然如此，CEO若要培養(yǎng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的軟實(shí)力，就必須先從重視管理好這種人際關(guān)系和工作環(huán)境開始，這是他作為企業(yè)掌控人最重要的職責(zé)之一。
事實(shí)上，并不是每一位CEO都能夠時(shí)時(shí)關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的人與人之間的軟性問題，也并不是每一位CEO能夠通過管理組織內(nèi)部環(huán)境來推動(dòng)硬性業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)。綜合那些成功CEO的經(jīng)歷來看，成功的一個(gè)重要因素就來自于軟實(shí)力的培養(yǎng)，尤其是對(duì)員工的激勵(lì)，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的管理效能，來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展和業(yè)績(jī)的達(dá)成。
員工是需要不斷激勵(lì)的，這樣企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)的潛能才能被激發(fā)出來，特別是直接完成業(yè)績(jī)的基層員工。電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS）的CEO有一個(gè)不成文的傳統(tǒng)做法，他會(huì)定期給自己公司旗下全球14.5萬名員工發(fā)送電子郵件，郵件的內(nèi)容是公司近期的盈利情況。CEO這么做只是為了讓員工更快更直接地了解自己所處的公司的發(fā)展?fàn)顩r，以及自己的工作對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。員工在收到郵件之后，也可以針對(duì)公司的發(fā)展向CEO提出反饋，有時(shí)還可能是十分尖銳的意見和問題。很顯然這一做法并非CEO的工作任務(wù)，但EDS的CEO卻始終堅(jiān)持了下來，還以此作為自己工作中的重要職責(zé)，也證明了此做法的優(yōu)勢(shì)所在。簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的電子郵件往來，卻讓最基層的員工和CEO之間建立起了最直接的聯(lián)系，同時(shí)也優(yōu)化了員工和最高管理層之間的工作關(guān)系，無形之中公司內(nèi)部的關(guān)系就在積極的氛圍中培育起來了。
企業(yè)的發(fā)展和人力資源的合理調(diào)度、調(diào)配關(guān)系密切，特別是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的今天，一個(gè)身懷多種技能的人很可能就會(huì)因?yàn)樗峙鋶徫坏牟缓线m而瞬間成為一個(gè)毫無價(jià)值的人。因此要提升企業(yè)的軟實(shí)力，CEO要非常清楚一個(gè)道理，選拔合適的人固然重要，如何合理配置這些人才資源與之相比更為重要。CEO要在合理配置人員的基礎(chǔ)上，從管理層面上增強(qiáng)他們的能力。因此，CEO在對(duì)待人才的問題上要從提升企業(yè)的軟實(shí)力上來綜合考慮。這是與其他選拔人才和培養(yǎng)人才的工作所不同的，他需要擔(dān)負(fù)起人才選拔、培養(yǎng)、分配和提高的全部管理過程的責(zé)任。
全球化背景下的生存考驗(yàn)
企業(yè)的生存離不開必要的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)在社會(huì)的大環(huán)境中生存下來，其目的還是為了回報(bào)社會(huì)。所以在全球化發(fā)展背景的今天，所有企業(yè)都要參與到自己所面臨的全球性問題當(dāng)中去，例如環(huán)保問題、健康問題、安全問題，等等。而企業(yè)的CEO，更應(yīng)該了解企業(yè)的社會(huì)性特征，要積極倡導(dǎo)與企業(yè)的相關(guān)利益方一同參與到這些活動(dòng)當(dāng)中去，接受社會(huì)對(duì)企業(yè)提出的各項(xiàng)考驗(yàn)。
不少CEO在上任之后忽視了這方面的問題，他們?nèi)狈ο嚓P(guān)經(jīng)驗(yàn)和管理方面的常識(shí)，于是他們只是單純關(guān)注企業(yè)的市場(chǎng)情況以及內(nèi)部的管理隊(duì)伍建設(shè)，卻不知道企業(yè)自身與社會(huì)問題之間的聯(lián)系，像是環(huán)保問題，又像是與其他國(guó)家社會(huì)發(fā)展的關(guān)系，等等。這些CEO并非不自覺去關(guān)注這些問題，簡(jiǎn)單來說，他們并不怎么知道該用什么方式去應(yīng)對(duì)這些社會(huì)問題，去面對(duì)這些同他們的企業(yè)有關(guān)的相關(guān)利益群體，所以他們?cè)诠ぷ骱凸芾懋?dāng)中常常自覺不自覺地就為自己隱去了這些問題。實(shí)際上，當(dāng)企業(yè)處在一個(gè)更為廣闊的社會(huì)環(huán)境中，一個(gè)全球化的背景下時(shí)，要追求生存，就必須實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)和管理理念上的大轉(zhuǎn)變，而這種轉(zhuǎn)變首先是從CEO開始的，他們要經(jīng)歷一個(gè)自己曾經(jīng)從未經(jīng)歷過的環(huán)境，并在這個(gè)環(huán)境當(dāng)中逐漸實(shí)現(xiàn)自己的轉(zhuǎn)型。