管理培訓(xùn)
管理培訓(xùn)_*_ |信匯中正領(lǐng)導(dǎo)力

授權(quán)時,你會分配工作嗎?

當(dāng)前位置:
授權(quán)時,你會分配工作嗎?

在某些方面,授權(quán)就像是翻譯:領(lǐng)導(dǎo)層飛翔在一萬兩千的高空,拍到了他們眼前的宏觀藍(lán)圖,他們察看近處的森林,遠(yuǎn)眺遙遠(yuǎn)的地平線,在確定公司的最佳發(fā)展方向后,他們就設(shè)定目標(biāo),并把這些目標(biāo)交給他們下面的中層管理者去完成。

這些管理者不但要能準(zhǔn)確地領(lǐng)會這些目標(biāo),還必須能夠翻譯,并把這些目標(biāo)分解成各個規(guī)格條款,提供給在森林中圍著大樹辛勤工作的一線員工。在分配這些工作時,你不能只是說: “任務(wù)就在這里,做吧?!币恢С錆M正能量的團(tuán)隊,其成員總是想知道他們的工作如何服務(wù)于宏觀的發(fā)展藍(lán)圖。

在高級領(lǐng)導(dǎo)層與一線員工的溝通交流之間找到一個平衡點(diǎn),并不是件容易的事。畢竟,很多的高級領(lǐng)導(dǎo)忘記了自己曾經(jīng)在樹林中做一線工作是怎么一回事,而大多數(shù)一線員工也從沒有到過高級領(lǐng)導(dǎo)層的飛機(jī)上,從一萬兩千米的高空俯瞰四周。雖然大多數(shù)中層管理者也沒有花太多的時間待在領(lǐng)導(dǎo)層的飛機(jī)里,但他們必須理解來自兩個方面的觀念與要求。

如果這些管理者不知道如何把目標(biāo)翻譯成明確的拼圖,并把這些拼圖分配給他人,那么系統(tǒng)就會在相對短的時間里倒退。這就是為什么非要讓中層管理者丟掉做一線員工時的思維的原因。此時的管理者,要做的已經(jīng)是另外的工作了。

這也恰好是詹森與馬克的不同之處。不管是什么原因,詹森從未放棄親力親為,他愛干技術(shù)活。正因?yàn)槿绱耍m然已經(jīng)被提拔到管理層,但他從不知道授權(quán)意味著什么。

馬克也曾經(jīng)是個技術(shù)功底扎實(shí)、才華出眾的一線員工,但他獲得提拔之后,馬上意識到他得知道團(tuán)隊成員的強(qiáng)勢與弱勢,這樣他才能有效地任命成員。為了了解這些,馬克花時間與每個團(tuán)隊成員交流。交流并不是正式的,他只是花時間和他們談心。隨著時間的推移,他知道了團(tuán)隊成員喜歡工作的哪些方面,不喜歡哪些方面。如果他們需要專業(yè)知識或技能,他就給他們培訓(xùn)。同時,馬克還花時間學(xué)習(xí)授權(quán)的藝術(shù)。是的,當(dāng)別人需要幫助的時候,他就會介入,但并沒有退回到原來的職責(zé)上。

你要授權(quán)的是什么。授權(quán)給誰以及如何授權(quán),對整個團(tuán)隊是否成功起著十分重要的作用。決定著你是打造一支正能量團(tuán)隊。還是打造一支勉強(qiáng)服從的團(tuán)隊。

授權(quán)什么

哪些任務(wù)與職責(zé)應(yīng)當(dāng)授權(quán)給手下,哪些你應(yīng)該自己做,其實(shí)已經(jīng)有很多的管理類書籍進(jìn)行過討論。這些會因公司及職務(wù)的不同而不同,所以我在此不再重復(fù)這些列表,以節(jié)省空間?,F(xiàn)在,讓我們來談?wù)勈跈?quán)的心理層面。

本質(zhì)上,當(dāng)你在授權(quán)時,你應(yīng)該轉(zhuǎn)達(dá)三件事:

1.職責(zé)(完成工作的責(zé)任或義務(wù))。

2.職權(quán)(做該工作的權(quán)力與義務(wù))。

3.問責(zé)義務(wù)(解釋與證明結(jié)果的義務(wù))。

當(dāng)人們能“擁有”他們所做的事情時,他們的正能量便會迅速激發(fā)出來。如果你沒有成功地轉(zhuǎn)達(dá)三個因素中的任何一個,那么,你就使個人的歸屬感最小化了,也讓大家擔(dān)當(dāng)責(zé)任的意識最小化了。

授權(quán)給誰

馬克西姆(Maxim)的創(chuàng)始人以及丹尼斯出版社(Dennis Publishing)的主席費(fèi)利克斯·丹尼斯(Felix Dennis),就“授權(quán)”這個問題寫過一篇很好的文章,他給文章起名為“交出來”(hand it over),正如丹尼斯所說: “我們太容易把重要的工作授權(quán)給與我們在性情與技能上相似的人。太容易犯下大錯?!?/p>

跟馬克的例子一樣,我們必須知道團(tuán)隊成員的能力與局限。通過簡單的非正式談話,你可以問他們想要學(xué)習(xí)什么,在哪些方面最自信。你還可以問更多的東西,一定要在給他們授權(quán)之前,至少知道這些。

除了人們的基礎(chǔ)知識與業(yè)務(wù)技能外,你還可以觀察他們的行為方式。比如,他對交流有什么偏好?是喜歡很多的細(xì)節(jié)還是喜歡概括出要點(diǎn)?他怎樣解決問題?怎樣與人相互配合的?如何處理工作壓力?是不是遵守規(guī)章制度?在授權(quán)時,你要知道誰擁有什么樣的能力。

正如安德魯·卡耐基(Andrew Carnegie)所說: “成功的秘密不是做你自己的工作,而是識別出合適的‘男人’來做它(如果在今天,我確信安德魯會說“人”)。”

授權(quán)時注意什么

授權(quán)時,你要特別小心地做下面五件事:

1.全面地考慮發(fā)展藍(lán)圖,并確定采用最好的方法把它分成不同的拼圖。

2.小心地把最合適的人與工作相匹配。

3.面對面解釋他們將要做的工作如何服務(wù)于他們的發(fā)展藍(lán)圖。

4.就工作的最終成果應(yīng)當(dāng)由什么組成,與接受授權(quán)的人達(dá)成一致。

5.跟進(jìn)。

令詹森一直苦惱的是,他不知道該如何授權(quán)(他的團(tuán)隊也一樣苦惱)。他沒有花太多的時間來分析公司的發(fā)展藍(lán)圖,也沒有花太多的時間來考慮該怎樣分配工作給合適的相關(guān)人員。

這就導(dǎo)致了他分配給團(tuán)隊成員的任務(wù),與他們的熱情或興趣不一致。

詹森更沒有經(jīng)常向團(tuán)隊成員解釋他們的工作是如何與公司的目標(biāo)相一致的。因此,團(tuán)隊成員并不因?yàn)樗麄兯龅氖露械郊で槿f丈。結(jié)果可以想象,這樣只會導(dǎo)致業(yè)績平平。

其實(shí),詹森也會將職責(zé)、權(quán)利與問責(zé)義務(wù)授權(quán)他人,但通常情況下,他在不久后召開的跟進(jìn)會議上,就會發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊成員工作業(yè)績平庸,之后,他便收回整個項(xiàng)目的職權(quán)(控制所有工作)。結(jié)果呢?由于詹森重新負(fù)責(zé)所有的工作任務(wù),他的團(tuán)隊成員對公司和團(tuán)隊沒有產(chǎn)生歸屬感,也沒有主動承擔(dān)任務(wù)的意識,所以,也就沒有解釋并證明結(jié)果的義務(wù)。這正是他們在下午5點(diǎn)一到,就踏出辦公室下班走人的緣故。

如何將工作合理分配

從馬克與詹森的案例中我們可以學(xué)到,分析發(fā)展藍(lán)圖并適當(dāng)?shù)胤纸夤ぷ魅蝿?wù),為接下來的一切定下了基調(diào)。分析發(fā)展藍(lán)圖的時候,要考慮到:

?對整個項(xiàng)目期望的結(jié)果是什么,什么時候到期?

?有誰可以勝任,他們的能力、局限以及偏好是什么?

?這些人目前的工作量如何?

然后,像一個謎團(tuán)解答者一樣思考。根據(jù)團(tuán)隊成員的知識、技能以及性情,合理地把工作分解成幾塊,使其與他們在技能與性情上實(shí)現(xiàn)最佳匹配。很顯然,不想做的任務(wù)也必須有人完成,但通過開展這些工作來進(jìn)行鋪墊,團(tuán)隊成員就不會感覺不受重視。

當(dāng)你和將要獲得授權(quán)的人進(jìn)行會談時,要明白有些人天生理解能力強(qiáng),能很快地理解你要他們做什么,而另一些人,則可能需要更多的指導(dǎo)。無論是哪種情況,你還是要說明首要的目標(biāo)與任務(wù),以及對所期望最終結(jié)果的正確描述,并且不需要你確切地告訴他們?nèi)绾稳プ觥O胍麄兺度氲焦ぷ髦?,就要讓他們對?xiàng)目產(chǎn)生歸屬感。

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