在現(xiàn)代企業(yè)里，CEO完全可以通過引退的方式避免在職業(yè)生涯后期容易出現(xiàn)的問題。事實上，每年都有不少卓越領(lǐng)導(dǎo)人順利地退出企業(yè)，戴維·洛克菲勒(David Rockefeller)和雷吉·瓊斯(Reg Jones，通用電氣公司)是最新的例子。還有一些領(lǐng)導(dǎo)人，如聯(lián)合碳化物公司前CEO威廉·斯尼斯(William S. Sneath)、加利福尼亞美孚石油公司前CEO海洛德·海恩斯(Harold J. Haynes)和超級瓦盧店股份有限公司前CEO杰克·克羅徹(Jack J. Crocher)，還未到法定退休年齡就讓位了。當(dāng)克羅徹在57歲退休時，他這樣解釋：“前些年我是適合這家公司的。但是現(xiàn)在，我認為公司需要一個比我更擅長組織的領(lǐng)導(dǎo)人，在未來十年中，邁克·里德(Mike Reed，他的繼任者)將會超越我所取得的成績。”
成功繼任的首要條件是提前做出周密的安排。在法定退休日期到來之前，只用幾個月的時間匆匆安排繼任事宜，這是沒用的。一般而言，有必要用幾年的時間來選擇和培養(yǎng)接班人，為自己安排好退休后的生活，實現(xiàn)權(quán)力的順利交接。
在選擇和培養(yǎng)接班人這個問題上，我們舉個例子?？ㄌ亘C霍利–黑爾(Carter Hawley Hale)商業(yè)公司的前任CEO愛德華·卡特(Edward W.Carter)第一次遇到菲利普·霍利(Philip M. Hawley)時，距離后者接替他擔(dān)任CEO還有將近20年。那時霍利在另一家公司當(dāng)采購員?？ㄌ毓陀昧怂?，隨后對他較強的能力印象深刻，便把他調(diào)到公司的各個部門讓他積累經(jīng)驗，鼓勵他讀一個高級管理學(xué)位，學(xué)費由公司支付。在繼任前的最后準備階段，卡特和董事會甚至愿意在公司的名稱中加入“霍利”的名字。
成功的引退也需要對離開工作崗位后的美好生活進行認真規(guī)劃。對于有些人來說，這不外乎是在亞利桑那州安個家，附近有一個高爾夫球場和一些老朋友，可以很方便地坐飛機去看兒孫。也可能是以前工作繁忙，沒有時間去培養(yǎng)一些愛好，退休后正好補上這一課(丘吉爾退休后的愛好之一就是繪畫)。但是，對于很多成功的領(lǐng)導(dǎo)者來說，退休意味著在公司之外開始一種新的生活，通過參與相關(guān)活動，他們能夠繼續(xù)進行領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)揮影響力。
當(dāng)我第一次遇到雷吉·瓊斯時，他已經(jīng)從通用電氣公司退休一年了，但一如既往地活躍。他擔(dān)任了大約12家公司的董事，還廣泛參與其他活動。有的高級管理人員退休后從事一些咨詢工作，另外一些人則喜歡為非營利組織工作。他們積極參與社區(qū)、公益或慈善活動。例如貝翠斯(Beatrice)食品公司的CEO華萊士·拉斯馬森(Wallace Rasmussen)1979年退休后，便開始在一個州立監(jiān)獄的理事會工作。據(jù)報道，他從這項工作中獲得了極大的滿足。
最后，成功的引退還要平穩(wěn)過渡。實際上，我親眼目睹過的成功引退都有以下共性特點：
- 有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人在正式退休前的2～5年中就開始將職權(quán)移交給繼任者。
- 同時，領(lǐng)導(dǎo)人開始準備退休后的新生活，他們不會等到最后關(guān)頭才去準備。
- 因此，交接班進行得非常平穩(wěn)，不會出現(xiàn)很突然的、意料之外的變故。
也許，確保上述工作得到正確執(zhí)行的最佳方法就是營造一種組織文化，讓人們預(yù)期這些事情將會發(fā)生。除此之外，現(xiàn)代企業(yè)中的每一位領(lǐng)導(dǎo)人，在其55歲或60歲時都應(yīng)該站在鏡子前，看著鏡子中自己的眼睛，捫心自問是否真正為退休做好了準備：
- 為了公司的利益，我必須，或我應(yīng)該，在什么時候從管理崗位上退下來？如果退休，我的心情將會如何？如果感覺不高興，或者我拒絕考慮這個問題，原因何在？是因為我生活中的大部分快樂都來自于這份工作嗎？或者因為我的利益與工作有密切聯(lián)系？或者其他原因？
- 我真的知道哪些人是公司需要的繼任者嗎？我是否認真地、全面地培養(yǎng)過接班人，以便使他至少能和我一樣出色地工作？如果沒有，為什么？我應(yīng)該怎么做才能盡快啟動接班人培養(yǎng)工作呢？
- 我是否認真地考慮過，在我退休后，何種活動能夠給我?guī)碚嬲臐M足感？我是否已經(jīng)開始為此做準備？如果沒有，是因為為時過早還是我有意拖延？
很明顯，對于有些人來說從容地退位是一個難題，因此他們通常需要得到幫助。我個人認為，就CEO來說，可以也應(yīng)當(dāng)由公司董事會制定某種形式的制度來幫助他們順利交班。董事會有權(quán)力也有責(zé)任啟動和監(jiān)控繼任過程。實際上，董事會的職責(zé)中沒有哪一項的重要性能夠超過這一項，因為它對各方利益的影響是如此之大。
董事會參與管理層交接班至少意味著它要做以下工作：
- 確定CEO的退休日期。這個日期可能會變動，但不能沒有。
- 至少提前3～4年，啟動接班人的遴選和培養(yǎng)工作，最好是提前7～8年開始行動。
- 不斷地、嚴密地監(jiān)控具體進度，包括與候選接班人見面、批準相關(guān)培養(yǎng)計劃等。
- 至少提前兩年開始監(jiān)控CEO對于退休后的規(guī)劃。
- 由董事會挑選接班人。讓CEO挑選接班人通常是錯誤的做法。
部分董事會確實是這樣做的，它們在管理層交接班問題上發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)作用。但是大部分董事會還沒有這樣做。這種情況應(yīng)該得到改變。