在工作場(chǎng)所中,很多員工不敢向上司提出任何建議(盡管他們可能確實(shí)有很好的建議),他們常常擔(dān)心自己的影響力不足,并懼怕被人拒絕。這種問題的主要癥結(jié)是,員工往往忘了領(lǐng)導(dǎo)也是人,即使在上司與部屬的關(guān)系中,影響所有人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)依然存在。上司在意員工是否尊重他們,如果他們讓直屬部屬失望,就會(huì)感到自責(zé)和難為情。不過(guò),人們通常無(wú)法體會(huì)到面對(duì)他人請(qǐng)求者的心態(tài),他們不了解,答應(yīng)別人請(qǐng)求所面臨的社會(huì)壓力非常大。一般人通常很難說(shuō)「不」,比較容易說(shuō)「好」,這一點(diǎn)連上司也一樣。
為說(shuō)明起見,想像你處在以下的情境中:如果你看到公司總裁沒有遵守一個(gè)簡(jiǎn)單的安全規(guī)則,你會(huì)怎么做?你會(huì)起身請(qǐng)他遵守嗎?或者你會(huì)認(rèn)為,身為公司總裁,他會(huì)根本不會(huì)理你?斯坦福大學(xué)瓊安?馬?。↗oanne Martin)領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)團(tuán)隊(duì)敘述了一個(gè)故事:某公司CEO巡視生產(chǎn)設(shè)施時(shí),一位生產(chǎn)線女性員工鼓起勇氣要求他戴上護(hù)目鏡,結(jié)果CEO作何反應(yīng)?他「難為情得面紅耳赤」,并迅速照辦。這個(gè)極為人性的反應(yīng)所顯示的是,促使實(shí)驗(yàn)室里的學(xué)生答應(yīng)別人請(qǐng)求而出借手機(jī)的自我意識(shí)情緒和社會(huì)壓力,影響了每個(gè)人,連CEO也不例外。
你可能認(rèn)為,如果社會(huì)壓力迫使人遵從,那么成功使某人同意一項(xiàng)請(qǐng)求,就只是表面上的勝利,畢竟,屈服于社會(huì)壓力或是基于內(nèi)疚和難堪而被迫遵守的人,難道不會(huì)憎恨提出要求的那個(gè)人嗎?但情況通常不是如此。
就像所有的人一樣,不知不覺答應(yīng)別人要求的人,會(huì)為自己的行為提出正當(dāng)理由?!溉绻掖饝?yīng)他的請(qǐng)求,一定是因?yàn)槲蚁矚g他」,這基本上說(shuō)明了未說(shuō)出的思考流程如何運(yùn)作。因此,答應(yīng)別人要求的人并不會(huì)感到憎恨,反而會(huì)對(duì)要求者感覺良好。其實(shí)有研究顯示,要緩和與某人的沖突,最好的方法可能不是提供協(xié)助,而是請(qǐng)求協(xié)助。請(qǐng)求的對(duì)象可能照辦,然后進(jìn)行合理化的流程,產(chǎn)生正面的感覺,這感覺會(huì)開始修復(fù)雙方的關(guān)系。試著這么做做看。或者,考慮一下員工請(qǐng)CEO戴上護(hù)目鏡的故事的結(jié)尾:這位CEO后來(lái)回頭告訴她,他對(duì)她的「膽量」印象深刻。
但同樣地,我們無(wú)法讓自己進(jìn)入別人的心態(tài),這會(huì)導(dǎo)致一個(gè)中斷點(diǎn)。我們不了解,請(qǐng)求遵守規(guī)定會(huì)激起正面的反應(yīng)。部分原因是,這些無(wú)意識(shí)的流程并未受到廣泛了解,但同時(shí)也是因?yàn)?,?dāng)我們提出要求時(shí),往往太專注于自己的感覺(難堪、軟弱或羞愧),而沒有足夠理性地思考別人如何看待我們。我們以為,說(shuō)服別人時(shí),會(huì)激起對(duì)方的敵意。
所有這一切意味著尚未開發(fā)的潛力:影響別人、促成改變、揭發(fā)錯(cuò)誤。我們不會(huì)冒險(xiǎn)逾越自己正式的角色,我們無(wú)法從別人的合作當(dāng)中獲益。
人們往往不知道自己擁有影響力,但若是人們「確實(shí)」接受自己有影響力的事實(shí),會(huì)發(fā)生什么事?他們更快要求事情,不會(huì)太過(guò)擔(dān)心別人會(huì)拒絕他們的請(qǐng)求。就某種意義來(lái)說(shuō),他們變得更強(qiáng)大——或者至少體認(rèn)到自己潛在的力量。
以伊莉莎白的故事為例,她是紐約市某大型文化機(jī)構(gòu)的兼職員工,她的上司和部門主管在組織大幅重整時(shí)離職,她本身具有擔(dān)任這項(xiàng)職務(wù)的專業(yè)能力,但她家里有一個(gè)八個(gè)月大的女兒,她不想要接全職工作。但考慮到當(dāng)時(shí)的組織氣氛,伊莉莎白擔(dān)心管理高層會(huì)直接裁撤她整個(gè)部門和她極為關(guān)切的計(jì)劃,而不是找一個(gè)新人來(lái)管理。她對(duì)于要怎么做有些想法,但不確定管理高層是否愿意考慮她的構(gòu)想。盡管持保留態(tài)度,她還是提出一項(xiàng)提案。她寫了一份職務(wù)說(shuō)明,說(shuō)明她會(huì)負(fù)責(zé)維持部門核心計(jì)劃的運(yùn)作,并表明她的工作時(shí)數(shù)絕不超過(guò)每周30小時(shí),而且會(huì)完全采取彈性工作。
當(dāng)時(shí)組織的情況極為脆弱,伊莉莎白對(duì)于向管理高層提出這樣非正統(tǒng)的提案,感到惶恐不安?!肝矣X得極為脆弱,」她說(shuō)道。但令她驚訝的是,管理團(tuán)隊(duì)同意她所有的條件?!附Y(jié)果它成為我所能想像到的最佳工作,」伊莉莎白說(shuō)?!肝一旧鲜怯H手草擬提案,以符合自己的需求,并運(yùn)用自己的技能。而且我每天下午都能帶我女兒去公園。提出請(qǐng)求可能受到責(zé)難傷害,但絕對(duì)值得冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。」
當(dāng)我詢問親友和同事時(shí),類似的故事紛紛出爐,內(nèi)容包括要求上司更換職務(wù)、加薪、增加預(yù)算,或甚至只是要求提供智能手機(jī),結(jié)果每次都讓人對(duì)那神奇的回答感到驚訝,對(duì)方的回答就是:「好。」
我發(fā)現(xiàn),我的研究影響了我自己的行為:我變得更理解我們不曾嘗試的事情,而我們不曾嘗試那些事,都是出于害怕被拒絕。我們不理解別人幫助我們的動(dòng)機(jī),因此限制了我們自己的雄心壯志。
我也學(xué)會(huì)認(rèn)清隨著這項(xiàng)潛在力量而來(lái)的責(zé)任。我們的話語(yǔ)具有令人驚訝的影響力,我們不只應(yīng)該謹(jǐn)慎面對(duì)即興評(píng)論可能造成的意外后果(例如,負(fù)面批評(píng)某人最近缺勤,聽到你這么說(shuō)的另一個(gè)人雖然需要請(qǐng)事假,但可能會(huì)取消計(jì)劃),但當(dāng)我們看到壞事或是有改進(jìn)空間時(shí),也有我們可以扮演的角色。不管你喜不喜歡,我們?nèi)紦碛幸豁?xiàng)工具可以帶來(lái)改變,那就是:簡(jiǎn)單直接的語(yǔ)言。
這一切如何轉(zhuǎn)化為在你需要某樣?xùn)|西時(shí)得償所愿?我同事和我所作的研究,對(duì)于如何提出請(qǐng)求,提供了一些實(shí)際建議。
1.問就對(duì)了。
人們常犯的頭號(hào)錯(cuò)誤是,還沒有開始提出請(qǐng)要求,就已自己嚇倒自己。
2.要直接。
另一個(gè)常犯的錯(cuò)誤是,用暗示來(lái)間接提問(「嘿,鮑伯,你這周末要做什么?我打算去做一項(xiàng)大型項(xiàng)目,我希望能得到多一些幫助…」)。我們認(rèn)為這樣做很有禮貌,別人會(huì)比較可能同意我們的請(qǐng)求。但我同事和我的研究結(jié)果顯示,人們對(duì)直接的請(qǐng)求,反應(yīng)比較正面。(「嘿,鮑伯,你要是有空的話,這周末可不可以幫我一起做一項(xiàng)項(xiàng)目?」)
3.回頭再問一次。
人們所作的另一項(xiàng)假設(shè)是,你不應(yīng)該向之前說(shuō)過(guò)「不」的人提出請(qǐng)求。畢竟,如果他們?cè)?jīng)說(shuō)「不」,他們就可能再次說(shuō)「不」,對(duì)吧?但我同事和我所作的另一系列研究顯示,這個(gè)假設(shè)不一定正確;其實(shí),說(shuō)「不」有時(shí)可能會(huì)讓人們更可能對(duì)之后的請(qǐng)求說(shuō)「好」,因?yàn)樗麄儗?duì)之前說(shuō)「不」感到很內(nèi)疚。
3.不需要誘因。
最后,我們往往認(rèn)為,我們必須先提供某人某樣?xùn)|西作為回報(bào),才能請(qǐng)對(duì)方幫忙——例如因?yàn)槁闊﹦e人而用一點(diǎn)錢答謝。但我的研究結(jié)果顯示,人們可能會(huì)免費(fèi)答應(yīng)某些請(qǐng)求,也可能會(huì)為了得到答謝禮而去做,兩者的可能性不相上下。人們能夠做某件事協(xié)助別人時(shí),會(huì)感覺很好。
我們對(duì)影響力往往會(huì)有許多誤解,包括我們擁有多少影響力、運(yùn)用影響力的最佳方式等。幸好,實(shí)際情況比我們所想像的更鼓舞人心。簡(jiǎn)單直接的請(qǐng)求所發(fā)揮的力量,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的了解。