我們所屬的通用電氣石油與天然氣事業(yè)旗下的渦輪機械解決方案事業(yè)單位,主要業(yè)務(wù)是提供解決方案與服務(wù),給七個垂直市場中位在上游與中游的顧客。我們有7,000名員工,分屬3個自負盈虧的單位、11個職能部門、12個地理區(qū)域、15條產(chǎn)品線。近年來,我們的顧客面對的市場相當嚴峻;我們一直以來的挑戰(zhàn),是在確保持續(xù)成長的同時,幫助顧客迅速削減成本。為了達到這個目標,我們要求所有團隊更加緊密地合作,包括工程、采購、制造團隊,我們知道,這件事無法光靠年度檢討來達成。
我們在極短時間內(nèi)投入這個試辦計劃,打造一個協(xié)同合作室,讓團隊可以在此引進并開發(fā)新的工作方式。我們給予他們一個共同的生產(chǎn)力目標,以及完全的自主與決策權(quán),讓他們自行設(shè)法找到完成目標的方法。過去最可能采取的做法,是每個團隊各自工作,把流程中屬于自己責(zé)任的部分做到最好,但新的績效發(fā)展方法幫助他們攜手合作,達成最理想的整體結(jié)果。例如:
●某個工程團隊重新設(shè)計原本的冷卻系統(tǒng),以便提升效能,并削減一半的成本。
●采購訂單當中,附有「合理成本分析」的訂單所占比率,在一年內(nèi)增加十倍,達到60%以上,促成工程與采購部門間的合作,并省下可觀的費用。(合理成本析法針對某項設(shè)計,事先預(yù)估供應(yīng)商的成本。這個方法讓工程團隊在做設(shè)計決策時,會考量到未來必須付出的成本,并提供比較基準,供采購團隊與供應(yīng)商談判。)
●采購和工程團隊,與營運和銷售團隊合作,改善預(yù)測,并與供應(yīng)商制定出保證采購量。
我們逐漸發(fā)現(xiàn),新的績效發(fā)展系統(tǒng),能促進經(jīng)理人與員工之間的信任,這正是奠定高績效團隊的基礎(chǔ)。我們給予和接受到的見解,非常不同于過去那種匿名的360度評估(現(xiàn)已取消這種做法)。新做法在剛開始可能讓人感到不舒服:要真正做到自省,并在日益增加的反饋意見中找出寶貴的意見,是相當困難的事。我們身為經(jīng)理人,必須顯得更加脆弱,更容易受到批評指教,并展現(xiàn)給自己的團隊看,我們正逐步讓他們也面對同樣的情況。
我們也學(xué)習(xí)使用新的詞匯,不再像以往替員工貼上標簽,例如「優(yōu)點」、「缺點」,因為員工被貼上標簽之后就很難擺脫,即使標簽的內(nèi)容早已不再適用?,F(xiàn)在,我們改為著重在員工應(yīng)該「持續(xù)」的行為,以及他們應(yīng)該「考慮」做出的改變。新詞匯讓我們的團隊把重點擺在前瞻性的行動,而較不注重回顧式的意見反饋,也就是用正面的方式來呈現(xiàn)反饋意見。
例如,公司要求某位工程師「考慮」對供應(yīng)商的建議采取更開放的態(tài)度,并找一天去拜訪供應(yīng)商。他照辦了,而在接下來幾周出現(xiàn)顯著改變。他積極擁護一個新的方法,這個方法讓我們預(yù)算編列的項目成本整體節(jié)省比率倍增。同樣地,某位采購專員被告知要「繼續(xù)」鼓勵各供應(yīng)商采取一些做法,像是大量采購的訂價,以提高節(jié)省的成本。
雖然我們的事業(yè)單位與我們的企業(yè)在推動新績效發(fā)展方法上,仍然處于初期階段,但我們不僅把這個新方法視為強化個人與團隊成就的方法,也是培育新領(lǐng)導(dǎo)人的途徑。從「指揮與控制」轉(zhuǎn)往「授權(quán)與鼓舞」,是相當戲劇化的過程,但我們的生產(chǎn)力成長五倍也證明了,這樣的轉(zhuǎn)變對我們的員工與顧客帶來顯著的效益。
本文作者|通用電氣某部門總監(jiān)