人才戰(zhàn)(war for talent)指的是這樣一種需要：組織要有效地吸引、發(fā)展并保留必要的人力資源——尤其是在那些他們將會變得稀缺的地方，最大限度地關注那些能夠獲取和留住更多稀缺人才的人力資源做法。人才戰(zhàn)顯示了人才資源之于成功不可或缺，而且正受到越來越多的約束。此外，在人才資源管理得有多好方面，存在著很大的變動幅度——這就為重大的競爭性轉變和持久的競爭優(yōu)勢提供了必要的條件。
然而，人才戰(zhàn)辯論的大部分仍然是圍繞著確定那些使組織能夠獲得并留住稀缺人才的人力資源專業(yè)做法。人才學之所以與人才戰(zhàn)相關，是因為它所應對的，是有關在至關重要的人力資本市場上如何更有效地參與競爭的決策。但是，人才學鼓勵的，是一種擴展了的視角。
人才學建議，第一個問題應該是：“贏得人才戰(zhàn)能在什么至關重要的人力資本市場上，對我們的戰(zhàn)略成功產生最大的影響?”人才學幫助組織確定，在何處贏得人才戰(zhàn)最為緊要。它提供了一個能夠確定對稀缺人才予以爭取的獨特方式的戰(zhàn)略邏輯，而不只是模仿那些曾經對其他組織有效的做法。
大多數關于人才戰(zhàn)的著作都假定，打贏意味著獲取和留住更多的稀缺人才。然而，按照人才學視角的揭示，這只不過是這些資源的戰(zhàn)略管理的一個選項。舉例而言，高品質礦物燃料的短缺，昭顯出對能在范圍更廣的燃料質量下有效地運作的發(fā)電設施投資的明智性。人才學為人才資源界定了相類似的替代方案。對高品質呼叫中心人才短缺的最佳回應可能是對角色重新加以界定，以便自動化系統(tǒng)能提供更多的指導，并可以在更多元化的人才素質條件下運轉。你當然不需要一個大活人來告訴你一個航班是否延誤飛行，或是記下你的“飛行常客”(frequent flier)卡號碼，但你可能的的確確需要一個真的人，來確定你是否可以把你15磅重的貓帶進機艙內。
稀缺資源的第二種替代方案，是將它們配置在它們具有最大作用之處。一家企業(yè)組織會例行地分析它自己的生產運營，以確保它們專注于能帶來最高的整體利潤率的產品組合。針對人才與組織資源，人才學提倡了一種類似的方法。如果領導者或工程師供應短缺，將他們分配在他們可以發(fā)揮最大作用的地方至為重要。有關人才戰(zhàn)的辯論，大都僅僅著重于選項的其中之一——獲得更多的人才；而傳統(tǒng)的人力資源管理的回應是，設計出比以往任何時候都更多的獲取、發(fā)展和保留人才的創(chuàng)意程序。
認識到存在著人才戰(zhàn)，就類似于杜邦公司認識到存在著“資本戰(zhàn)”(war for capital)，以及通用汽車公司的艾爾弗雷德·斯隆認識到存在著“客戶戰(zhàn)”(war for customers)。但這兩家組織對于這一識見的反應絕不僅僅是通過尋求能夠獲得更多的資本或客戶的做法，而是利用一些一流的精密復雜系統(tǒng)，來指導有關資本和客戶的最優(yōu)決策。在今天的人才戰(zhàn)里，組織必須超越這樣一種傳統(tǒng)范式：即為了吸引和留住人才，而打造比以往任何時候都要更為精密復雜的人力資源做法。它們必須通過一門決策科學，把人才作為具有競爭力的資源予以正視。