雖然有規(guī)定說，絕大部分董事會以及全體關鍵委員會應由獨立董事組成，另一項對獨立董事的監(jiān)察有重要影響的新準則中規(guī)定，應該有一個CEO不在場的定期的執(zhí)行會議。這些會議的時間安排、議程還在完善，但這確實對董事會的運作有深遠的影響。
正如議程安排和信息管理一樣，執(zhí)行會議如果組織、開展得恰如其分，能使獨立董事會作為一個團隊，運作得更高效；作為管理層的監(jiān)察者，也能順利完成任務。同樣地，那些有記錄成功召開執(zhí)行會議的董事會能給予許多很好的啟示?！皥?zhí)行會議改變了董事會會議，”一位委員會成員明確地說，“第一次召開執(zhí)行會議之日，通常是第一次沒有管理層參與董事會會議之時。我們最初提出這個設想時，管理層無法接受，主席或CEO會說：‘為什么我不參加會議？我可是了解公司的所有情況的人！’’’
和一些開始時受到反對的改革一樣，執(zhí)行會議很快在許多董事會里扎了根，而且成為董事會會議必要的一部分，無須進行計劃或解釋。盡管唯一的法律規(guī)定是執(zhí)行會議應該“定期”舉行，如今許多董事會在每一次例行的大會里都安排一場執(zhí)行會議。在操作中，當執(zhí)行會議越來越成為例行程序，每個人越發(fā)能參與其中。CEO一般不會想：“這是怎么了，他們?yōu)槭裁礇Q定要開會？”他們更傾向于把這個會議當成大會的一個標準程序，為獨立董事的工作提供幫助。
如果董事會在例行董事大會中召開執(zhí)行會議，他們必須弄清楚把會議安排在全體大會前后的利弊。在正式的董事會議前召開，可以幫助提高參與度，讓董事們有另一個機會提議在全體大會的議程中增加某項議題。缺點則在于，會前召開董事們便沒有機會深入探討全體大會中提出的問題。會后召開便能克服這一缺點，但效果很可能由予委員們一開完全體大會就趕著離開而大打折扣。有些董事會認為有必要在董事大會的前后都召開執(zhí)行會議。
和全體會議一樣，召開一個高效的執(zhí)行會議是一門藝術。正如一位董事所說的：“最失敗的情況是董事會成員在執(zhí)行會議中只是坐著對看。會議領導首先要做的是，一開始就闡明議程安排在既定的時問里討論什么，并且保證所有人都同意?！碑斎?，和任何會議一樣，最有價值的討論有時不是按議程安排，而是自發(fā)進行的，所以必須有時問預留給非正式的自由討論，讓董事們暢所欲言。
不難理解，CEO們會感到這些會議給他們帶來的威脅，特別是當他們坐在辦公室里猜測會議究竟在討論什么。如果執(zhí)行會議想開得真正有價值，要意識到重要的討論結果必須迅速、準確地傳達給CEO，既保持私下討論的秘密性，又能傳達董事會總體的觀點。
“執(zhí)行會議最好的方面在于，”一位董事說，“當一個參加會議的董事把會議結果反饋給CEO時，他代表的是整個董事會。以前是一個或幾個人非正式地接觸CEO，表達對某個議題的關切。CEO于是經(jīng)常將這當成是個人觀點，不予以太多考慮?！庇行┒聲狟est International公司是一個例子——由會議的主席、副主席一起向CEO報告他執(zhí)行會議里的重要內容，使得CEO不會去懷疑他所聽到的是否僅僅是片面之詞，是否經(jīng)過了董事個人的粉飾。
我們訪問的那些要巧妙處理執(zhí)行會議的董事們強調，無論消息好壞都要反饋給CEO。如果CEO們認為執(zhí)行會議的反饋很有幫助、很全面，而不是覺得那只是不斷的指責和非難，他們會更大力支持執(zhí)行會議，接受從中得到信息。有些董事會甚至更進一步，召開兩類執(zhí)行會議：一類只有獨立董事參加，另一類則獨立董事和CEO都出席。