作者：C·阿基里斯和D·施翁
C·阿基里斯生于1923年，現(xiàn)任哈佛大學商業(yè)與教育研究生院詹姆斯·B·科南特講座教授(James B. Conant Professor)。即使按照哈佛大學的高標準來看，阿基里斯也是名出類拔萃的知識分子。他于1971年由耶魯大學轉入哈佛任教，其專業(yè)涵蓋心理學、經(jīng)濟學和組織行為學。著作包括《人性與組織》(Personality and Organization,1957)，《克服組織防衛(wèi)》(Overcoming Organizational Defenses，1990)，《論組織內(nèi)學習》(On Organizational Learning，1993) ，《知易行難》(Knowledge for Action，1993)。
D·施翁生于1930年，就讀于耶魯大學、索爾伯恩大學(the Sorbonne)和哈佛大學。他曾在加利福尼亞大學洛杉磯分校和堪薩斯大學教授哲學。1957年加入利特爾咨詢公司(consultants Arthur D. Little)，接著任職于美國政府商業(yè)部。在此之后，他成為麻省理工學院城市研究與教育學福特講座教授(Ford Professor)和麻省理工學院社會與技術革新組織主席。施翁是倡導“行動科學”(action science)概念的先行者，主張用調(diào)查和公開的方法處理問題和錯誤。(《組織內(nèi)學習》一書的副標題就‘行動前景的理論’)(A theory Of action perspective)。施翁于1970年在英國BBC廣播電臺主持“里斯論壇”(Reith Lectures)，其演講稿編為《超越穩(wěn)定國家》(Beyond the Stable State，1978)。
兩位作者還共同撰寫了《行動中的理論：提高職業(yè)效率》。(Theory in Practice:Increasing Professional Efficiency，1974)
阿基里斯外形瘦削，像個苦行僧。他的工作動力基于他本人對人性執(zhí)著的——有人會說是錯誤的——信賴。他的早期研究成果獲得好評，但對其思想的討論卻小心翼翼地限定于學術界，又因其思辯深奧，據(jù)說不適合應用于商業(yè)實踐。
在過去十年里，商業(yè)領域中的變革浪潮為阿基里斯的理論掃清了道路。突然之間，他的理論大行其道，特別是有關組織內(nèi)學習的概念，業(yè)已引起人們極大的興趣?！督M織內(nèi)學習》一書出版于1978年，但在1990年卻從當年出版的《第五項修煉》(作者為麻省理工學院的彼得?圣吉)(Peter Senge, The Fifth Discipline,1990)手中奪下了當年最暢銷書桂冠。該書將學習中的組織由一個學術概念轉化為主流的管理術語。(當然，世界并未因此而突然改變。經(jīng)理也會同意這種觀念，但絕不會情愿徹底貫徹學習中的組織的各個具體要求。)
如果打算了解學習中的組織的概念的源流，你就必須鉆研阿基里斯和施翁的《組織內(nèi)學習》。
《組織內(nèi)學習》抓住了商業(yè)活動的中心矛盾。諸如在組織化的環(huán)境下，置身于種種束縛之中，如何發(fā)揮創(chuàng)造力和激情；團隊的集體工作如何同富于成效的個人工作協(xié)調(diào)起來等。阿基里斯和施翁相互合作，為這類日常問題提供了一些饒有趣味的理解——施翁更多一些哲學家的成份，而阿基里斯則是心理學家?！督M織內(nèi)學習》源自兩位作者1974年的著作《實踐中的理論》?！白畛?，我們打算在那本書中用一章的篇幅討論將行動前景的理論應用于提高組織內(nèi)學習能力的問題。但我們沒能實現(xiàn)這個設想，因為這一工作儒要一個新的，能夠在理論和應用之間架起橋梁的概念，而我們尚未掌握這樣的概念?！卑⒒锼购褪┪虒懙溃骸霸诒緯?，我們試圖證明，簡單地將組織視為個人的集合體，以為只要有集體行為的社會心理學作為工具即足以理解組織的看法是站不住腳的?！?/p>
因此，《組織內(nèi)學習》成為一系列管理規(guī)則的理論橋梁。劍橋大學管理評估學院的查爾斯·漢普頓–特納(Charles Hampden–Turner)指出：“出現(xiàn)了轉換科學觀念的緊迫要求，而施翁和阿基里斯的工作提供了一些最適用的觀念和答案。很少有人能夠做到象他們那樣在自然科學和人文科學相互封閉的堡壘間架設起一座理解的橋梁，同時又能解決現(xiàn)實中的重大問題?！?/p>
阿基里斯和施翁探討了兩個基本的組織模型。模型(1)的基礎理念是試圖按照個人的意愿或向往操縱和塑造世界。在模型(1)中，經(jīng)理們的工作重點是建立個人的目標。他們沉迷于自己的想法，對外界事物漠不關心。困難在于如何制造一種沉默的氣氛迫使大家低頭。防衛(wèi)是模型(1)的組織中最主要的活動，當然，有時進攻就是最好的防衛(wèi)。模型(1)中的經(jīng)理們隨時準備對他人作出工作上的變動，但卻拒絕一切改變他們自己的思想或是工作方法的嘗試。阿基里斯和施翁將模型(1)的組織劃為“單向學習”(“對組織的錯誤進行檢查和糾正，從而使組織能夠執(zhí)行當前的策略或達到眼下的目標?！?
與此相反，組織模型(2)強調(diào)“雙向學習”，阿基里斯和施翁將其描述為“對組織錯誤的檢查和糾正包含著對基本模式、政策和目標的修正?！痹诮M織模型(2)中，經(jīng)理的行為基于其所掌握的信息，他們就有關的問題進行辯論并作出反應。此外，他們愿意順時而變，他們也向其他人學習，這樣就產(chǎn)生了一個學習與理解的循環(huán)。阿基里斯和施翁認為，“大多數(shù)組織對單向學習的模式非常拿手，但在雙向學習上卻困難重重?！?/p>
阿基里斯和施翁并不以此為滿足，他們還提出了另一種更富于挑戰(zhàn)性的學習方式，即所謂的“第二次學習”。按照他們的講法，第二次學習是“對一個組織檢查和糾正自己錯誤的學習系統(tǒng)本身提出疑問?！敝挥性趯W習系統(tǒng)的檢查活動中，我們才能找出構成組織學習的現(xiàn)代概念的根本的東西。
在《組織內(nèi)學習》出版后，阿基里斯仍然致力于指出學習程序中存在的缺陷：組織與個人的天然傾向將他們自己限定于單向學習的模式而未能發(fā)展那些更為復雜的選擇。阿基里斯指出(1991)，在各個層面上對學習進行深入理解的要求在今天顯得更為迫切，“任何一家公司，如果希望在九十年代更為惡劣的競爭環(huán)境中取得成功，首先都必須解決一個基本的兩難問題：市場上的成功越來越依賴于學習，然而大多數(shù)人卻不懂得怎樣學習?！备愀獾氖牵切┰诮M織內(nèi)部被認為應該是最善于學習的人，事實上卻并不精于此道。改善學習的挑戰(zhàn)——或其神秘性——仍然是極為深奧的課題。