企業(yè)的商業(yè)模式可以被定義為“對如何在確定的市場上應用一套相互關(guān)聯(lián)的風險戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟學決策變量來創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個簡潔展示”。根據(jù)莫里斯等人的觀點(2005)，商業(yè)模式應解決6個基本問題：
- 企業(yè)如何創(chuàng)造價值？
- 企業(yè)為誰創(chuàng)造價值？
- 內(nèi)部優(yōu)勢或核心競爭力的來源是什么？
- 企業(yè)如何將自己與外部市場區(qū)分開來？
- 企業(yè)的贏利模式是什么？
- 管理層的增長目標是什么?實現(xiàn)這一目標需要多長時間？
這些學者進一步指出，這6個方面的決策能夠在3個層面上做出，即基礎層面、專有層面和規(guī)則層面。在基礎層面上，管理層做出業(yè)務是什么不是什么的一般決策，并且確保這些決策的內(nèi)部一致性。簡言之，基礎層面解決6個方面中的基本決策問題。雖然基礎層面足夠捕捉到許多企業(yè)商業(yè)模式的本質(zhì)，但可持續(xù)的優(yōu)勢最終取決于企業(yè)將獨特的方法運用于一個或多個基礎要素的能力。企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在決定將銷售商品組合或以高利潤低銷量的模式銷售消費品后，尋找執(zhí)行這些決策的新方式，這就是商業(yè)模式的專有層面，它需要對特定的創(chuàng)業(yè)者和冒險活動而言是獨特的創(chuàng)新。基礎層面更具普遍性，專有層面則具有戰(zhàn)略特定性。競爭對手可以很容易復制基礎層面，但復制專有層面卻很難，主要原因是專有層面要素間的相互作用。戴爾電腦在基礎層面上銷售產(chǎn)品和服務的組合，但更加注重產(chǎn)品，因此其供應能夠個性化定制并直接銷售給企業(yè)和消費者市場。但競爭優(yōu)勢源于應用于兩個模式要素中的獨特方法。戴爾的直銷法是明確價值定位和組織內(nèi)部物流的專有方法的產(chǎn)物。這些專有理念之間的相互作用使戴爾公司能夠始終如一地以較低的價格提供快捷的定制化業(yè)務。
然而，任何模式的效用都有局限性，除非它提供具體的業(yè)務運營指南和準則?？紤]運營問題的需要，有必要做出第三層次即規(guī)則層面的決策。商業(yè)模式的規(guī)則層面描述了在一級和二級層面上管理決策執(zhí)行的指導原則(例如一套規(guī)則)。這些指導有助于確保模式的基礎和專有元素在企業(yè)正在進行的戰(zhàn)略行動中得到反映。吉洛托和瑞夫金(2000)對搜索引擎企業(yè)Excite和雅虎的研究發(fā)現(xiàn)，雅虎在建立合作伙伴關(guān)系方面(這是該企業(yè)商業(yè)模式的關(guān)鍵組成部分)堅持著一套指導原則，包括“把產(chǎn)品放在第一位；只做能增強客戶體驗的交易；不進行限制雅虎發(fā)展的合資”。在前面戴爾電腦的例子中，規(guī)則有：庫存周轉(zhuǎn)期不超過4天；在下一個營業(yè)日之前將替換的元件交付給顧客。規(guī)則在商業(yè)模式的執(zhí)行層面很重要。具有相似模式的兩家企業(yè)可用始終堅持的基本原則區(qū)別開來。
西南航空公司高度創(chuàng)業(yè)型的商業(yè)模式已經(jīng)支撐了公司30多年的成長。公司不僅自1972年以來每年贏利，而且始終位于《財富》雜志10大最令人向往的企業(yè)之列。此外，它也在效率和服務方面贏得了大量行業(yè)獎項。其商業(yè)模式的穩(wěn)健性體現(xiàn)在“9·11”恐怖悲劇發(fā)生之后依然保持著較高的績效水平。西南模式已經(jīng)被其他企業(yè)全部或部分復制并不令人驚奇(例如，捷藍航空企業(yè)、穿越航空企業(yè)和大陸航空)。雖然它們中也有成功的故事，但沒有一家企業(yè)能達到與西南航空企業(yè)相同的成功水平，也沒有一家能與西南航空并駕齊驅(qū)。西南航空利用這種模式的出色表現(xiàn)清楚地表明：一個良好構(gòu)思并精心實施的商業(yè)模式與文化和質(zhì)量領先等組織變量之間的相互影響。
西南航空模式首先涉及基礎層面，這個層面的焦點是企業(yè)正在做什么，而不是如何做。這個層面觸及企業(yè)方法的基礎，并代表了一套很容易被量化的標準化的問題。在專有層面上，西南航空企業(yè)已創(chuàng)造出與其他航空企業(yè)不同且不能被后者復制的運營模式。可以說，該模式以企業(yè)的核心競爭力和生產(chǎn)/運營系統(tǒng)為中心，其獨特的運營系統(tǒng)(例如，員工政策、機場和航線選擇、不共享代碼、獨立的行李處理、飛機的標準化)使其獨特的價值主張成為可能(短程運輸、低票價、準時的直接服務、樂趣)。但競爭和監(jiān)管壓力會很容易導致偏離這個模式。然而，大量規(guī)則保證了該企業(yè)不會做出與該模式不一致的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)行動。關(guān)于最高票價、航班周轉(zhuǎn)時間和航班準點的規(guī)則有效地限定了管理層可能考慮的行動路線，同時也強化了運營人員心中的企業(yè)戰(zhàn)略意圖。
商業(yè)模式重構(gòu)可作為促進競爭優(yōu)勢獲取的機制，這種作用的最典型代表是蘋果電腦。蘋果的傳統(tǒng)是強調(diào)產(chǎn)品和軟件的專有設計，這些專有設計將其降為計算機行業(yè)的一個利基廠商(niche player)并且阻礙其參與價格競爭。到了20世紀90年代末，蘋果的增長前景已經(jīng)變得極為有限。然而，在21世紀初，蘋果開始推出一系列新的產(chǎn)品和服務，包括iPod和iTunes在線音樂服務。這些新市場產(chǎn)品的成功有助于推動蘋果在行業(yè)細分市場取得領先地位。值得注意的是，蘋果在21世紀初所取得的成功已經(jīng)不僅僅完全歸功于產(chǎn)品創(chuàng)新。相反，蘋果的成功來自于其率先開發(fā)出可行的下載音樂的業(yè)務模式，以及支持這種模式的新產(chǎn)品(iPod)和服務(iTunes)類型。音樂行業(yè)的許多企業(yè)都未能戰(zhàn)勝開發(fā)這種商業(yè)模式的挑戰(zhàn)。iPod的流行使得顧客重新考慮蘋果電腦并接受其新的產(chǎn)品，如iPhone和iPad?？傊梢哉f是商業(yè)模式重構(gòu)使蘋果公司在21世紀充滿新的活力。