在《家族企業(yè)評論》中的一篇文章里，W·吉布戴爾·Jr對40個成功的家族企業(yè)進行研究，看他們是否以相同的方式運營，以及是否有什么相同的地方。
他總結(jié)出了四種基本類型的家族企業(yè)文化：
- 家長式的統(tǒng)治管理；
- 不干涉政策；
- 參與式管理；
- 專業(yè)化管理。
家長式的統(tǒng)治管理
創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)者保留全部的權(quán)力和威信，并做所有關(guān)鍵的決定。他(或者她)會在工作機會和薪酬上給予家族成員特殊的照顧。他不相信外部顧問和親近的高級雇員，希望這些人按照他們被告知的去做并且不要有任何問題或爭議。通常，這樣的領(lǐng)導(dǎo)都是一個具有超凡魅力的人，他能用他的個人魅力鼓舞員工為他的夢想努力。如果他擁有專業(yè)的知識，那么公司就能夠戰(zhàn)勝競爭對手的威脅而快速前進，或者在開發(fā)新產(chǎn)品和新市場方面超人一步。然而，家長式管理型企業(yè)通常在應(yīng)對市場環(huán)境的變化方面非常緩慢。他們通常依賴于創(chuàng)始人發(fā)展起來的市場小環(huán)境，并且堅持使用傳統(tǒng)的方法做生意。
在成功的道路上，家長式管理型企業(yè)文化通常都會陷入麻煩中。因為，這些企業(yè)過多地依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的指揮，而下一代的家族成員又通常幾乎沒有做好接班的準(zhǔn)備。家長式管理型企業(yè)通常在領(lǐng)導(dǎo)者逝世或失去工作能力后陷入混亂中，甚至是在領(lǐng)導(dǎo)人還沒去世的時候，企業(yè)或其市場有時因為成長過快而超出領(lǐng)導(dǎo)者力所能及的范圍。這是由于幾乎所有的決定都是由領(lǐng)導(dǎo)者獨自做出的，其他的管理人員和家族成員缺乏能在危機時刻拯救公司的實戰(zhàn)經(jīng)驗和能力。因此，如果這樣的企業(yè)想要生存下去，企業(yè)文化的改造將勢在必行。
不干涉政策
領(lǐng)導(dǎo)者掌握著權(quán)力，家族成員得到是優(yōu)惠的待遇，員工們被期望遵從家族的目標(biāo)。在這種文化下，員工們被認(rèn)為是值得信賴的，并被賦予制定重要決策的責(zé)任。所以，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者建立起公司的使命和目標(biāo)后，員工可以享受到通過自己的方法實現(xiàn)這個目標(biāo)的自由。這種企業(yè)文化的弊端在于：既然公司員工擁有這么多的責(zé)任，而家族成員們并沒有參與公司的日常運營，在這種放任模式下的企業(yè)很容易失去控制或者偏離預(yù)定的軌道。
參與式管理
參與式管理更多的傾向于集體而非個人決策。這種文化依靠團隊管理，并不強調(diào)家族的地位和權(quán)力。與等級權(quán)利結(jié)構(gòu)經(jīng)營不同的是，這種文化通過對員工下放權(quán)力，強調(diào)給員工發(fā)揮他們才智的機會，讓他們?yōu)楣竞涂蛻舻睦孀畲蠡龀鲐暙I。因為員工們參與重要決策的制定，他們更能理解和支持公司的價值觀。
這種企業(yè)文化，即便是在家族領(lǐng)導(dǎo)人逝世或失去工作能力后，對公司發(fā)展也影響不大；而團隊管理的最大弊端卻是它浪費太多的時間做決策。參與式管理型企業(yè)首先面對的挑戰(zhàn)是，如何使團隊的重大決策的制定更有效率。
專業(yè)化管理
家族公司的所有者將公司的管理交給非家族成員的專業(yè)人士。這些專業(yè)的管理人員利用他們所受過的培訓(xùn)和經(jīng)驗提高公司的效率，降低成本。通過員工們對他們?yōu)楣镜睦孀髫暙I的能力的衡量，使管理變得更客觀。職業(yè)成功取決于每個人的表現(xiàn)以及他的職業(yè)目標(biāo)。這種文化有利于利用一些新的思想和技術(shù)來振興家族公司，而在別的管理風(fēng)格下，這些新思想和新技術(shù)很可能不被采用。然而，這種管理風(fēng)格的弊病在于可能會在個人和部門間形成不好的道德風(fēng)氣以及不健康的競爭。
在對家族企業(yè)文化的研究中，戴爾指出，要改變?nèi)魏喂镜钠髽I(yè)文化都是困難的。因為領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)立和促成了公司文化模式的形成，但大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者并沒有充分意識到他們自己這種做出變化的行為對公司未來的繁榮和成長的必要性。我個人認(rèn)為，大多數(shù)成功的家族企業(yè)文化都是在參與式管理中加入一點點專業(yè)化管理。我相信，綜合這兩種管理風(fēng)格創(chuàng)造出來的家族企業(yè)文化可以成功地一代一代傳下去。
像大多數(shù)的家族企業(yè)所有者一樣，我一開始也是緊緊地抓住我的權(quán)力并親自制定公司的大部分決策。直到我的孩子加入到公司，我才開始轉(zhuǎn)向集體管理。隨著我的兒子進入公司擔(dān)任兩個重要職位，我發(fā)現(xiàn)我不愿意做出一些給他們的部門造成負(fù)面影響或讓他們中的任何一個不高興的片面的業(yè)務(wù)決策。我的一些朋友和商業(yè)同行認(rèn)為，這種不情愿是一種逃避和弱點，但我不在乎。如果我對我的孩子的愛使我無法成為某些人眼中的偉大的老板，我可以接受這種看法。我認(rèn)為，那些不顧自己與孩子們的關(guān)系而做出更有利于公司的獨立決定的人是在欺騙自己。
由于我不愿意再獨自做出重大決策，所以公司不斷向一個參與式管理的企業(yè)文化邁進。而這種文化開創(chuàng)了斯克魯巴達布更為繁榮的局面。我發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)公司的未來管理者制定公司的重大決策所取得的效果，比由我獨自制定決策要令人滿意得多。我還發(fā)現(xiàn)，那些由我們一起制定出來的決策通常都比我獨自制定的要我為這種發(fā)現(xiàn)感到興奮。于是，我嘗試著將只由我們四人(伊萊恩、鮑勃、丹和我)參加的會議擴展到10個或12個主要管理人員參加的會議。這種熱情感染了其他人，并產(chǎn)生非常積極的效果。我們和所有的管理人員一致認(rèn)為，使我們公司與其他公司不一樣的地方在于：我們在生意的各個方面做出了高質(zhì)量服務(wù)的承諾。這種認(rèn)識促使我們采用幾項新增服務(wù)內(nèi)容來強化這個承諾。我們開始為做內(nèi)部清潔的顧客提供免費的、可口的咖啡，并制定了一項制度：當(dāng)顧客到達的時候要對他們表示歡迎，當(dāng)他們離開的時候要對他們表示感謝。我們還決定擴展我們的數(shù)據(jù)庫，這樣，我們就能立刻認(rèn)出我們的最佳顧客，通過他們的名字找到他們，并找到他們上次光顧的記錄和他們購買的服務(wù)。