與眾不同的日本方法
在過去的50年中，日本獲得了重生。在第二次世界大戰(zhàn)結束時，日本幾乎遭到完全的破壞，到20世紀80年代，日本已經(jīng)建立了世界上最強大的工業(yè)帝國。摩根(1986)指出：
幾乎沒有任何自然資源、沒有能源，1.1億多人口擠在4個多山的小島上，但是日本成功地達到了最高的增長率，最低的失業(yè)水平和至少在一些較大較成功的組織中，世界上報酬最優(yōu)越、最健康之一的勞動人口。
盡管研究者為日本的成功想出了許多原因，從文化到經(jīng)濟機構，經(jīng)常的，它管理組織的方法被認為是關鍵因素。
在檢查日本管理方法的含義之前，有必要簡要回顧一下日本做為工業(yè)國的發(fā)展軌跡。到19世紀中葉，日本是一個高度民族主義的社會，有意實行把自己與外界世界隔離的政策。因此，對大多數(shù)居民來說，日本就是世界，它是一個封建國家，非常強調(diào)義務和防衛(wèi)，對具有普遍權威和特權的天皇的服從是不容置疑的(Sheridan，1993)。
盡管它有意與外界隔離，日本是一個復雜和有良好教育的國家，有較高的識字程度。教育以一系列儒家思想原則為基礎，強調(diào)對家庭毫無疑問的服從；對上級絕對的忠誠；以及對教育和自我發(fā)展的尊重。這些原則的持續(xù)影響仍能在今天的日本社會中看到，同時加強了日本組織的力量。但是，從19世紀中葉以來，日本開始經(jīng)歷內(nèi)部壓力。封建貴族經(jīng)歷了財政困難的加劇，而被認為是社會劣等人的商人階級開始興旺。同時，很清楚的是其他國家增長的軍事力量對日本也構成了潛在威脅。做為對這些發(fā)展的回應，日本采取了經(jīng)濟和軍事增長的雙軌政策，與在同一時間德國發(fā)展的方法不同。
代表團被派遣到國外學習并把技術和實踐帶回到日本。在1911年這樣的一次訪問中，kojima銀行的一名主管行則顯野得到了弗雷德里克·泰勒的著作，并得到把它翻譯成日文的許可。隨后，泰勒的科學管理原則和進行工作研究及生產(chǎn)管理的聯(lián)合方法被日本迅速和積極地采納(Wcluillan，1985)。實際上，根據(jù)雷恩(1994)所說，泰勒思想的影響是這樣的，它“……導致了管理革命，取代了企業(yè)家統(tǒng)治的時代”。到20世紀20年代，日本從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟變?yōu)楣I(yè)經(jīng)濟。和許多西方國家一樣，工業(yè)化也伴隨著相當嚴重的工業(yè)沖突，有時甚至是暴力的。然而，與大多數(shù)西方國家不一樣的是，它沒有帶來增長的社會民主化。日本二戰(zhàn)失敗之后，天皇的傳統(tǒng)權力被剝奪并建立了西方形式的民主政府。
知道了第二次世界大戰(zhàn)后日本經(jīng)濟的狀況，它重建家園的成功可以說是一個奇跡。20世紀50年代的朝鮮戰(zhàn)爭是日本的一個好運氣，因為美國把日本當做一個重要的軍隊和供給的中途?？空?。這為日本經(jīng)濟帶來了上百億美元。但是，最重要的也許是美國對日本管理教育的貢獻。在戰(zhàn)后的最初幾年，日本公司有著沉重的工業(yè)爭論，劣質的工人和較差的質量。解決這些問題的主要責任由為Civilian Communications Section of the Occupation Administration工作的美國工程師承擔。特別是其中的4位值得贊揚，他們扭轉了形勢并建立了日本勞動力生產(chǎn)和產(chǎn)品質量的優(yōu)秀名聲的基礎：查爾斯·普羅茨曼，霍默·薩拉遜，約瑟夫·朱蘭和愛德華·戴明。有意思的是，后3位都在西方電氣霍桑工廠工作過，因此熟悉人際關系方法，盡管意見不總是一致。他們都不僅僅是工程師，他們對企業(yè)應該如何管理，特別是管理者領導和贏得工人的認同方面持有廣泛的觀點。他們的方法涵蓋了商業(yè)政策和組織以及生產(chǎn)方式和技術，并被參加他們課程和講座的高級管理者熱切的接受、采納和宣傳?；羲估桶涂死赋觯髅饔绕浍@得了巨大的成功：
戴明成為日本的傳奇人物。他對熱切的管理者舉辦了上百場關于數(shù)據(jù)質量控制重要性的講座。在他的學生中有許多人成為60和70年代日本工業(yè)的領導者，領導著像尼桑、夏普和Nippon Electric Company(NEC)這樣的公司。在50年代獎勵優(yōu)秀管理的戴明獎是被高度重視的，直到今天這個獎項仍在頒發(fā)。
然而，盡管有美國的經(jīng)濟和技術支持，毫無疑問國家成功的主要原因應歸功于日本管理者和工人的努力工作，忠誠和智慧。由于有支持性的經(jīng)濟和政治結構，日本企業(yè)克服了50年代嚴重的工業(yè)關系和質量問題并創(chuàng)造了發(fā)展和管理他們的企業(yè)，使他們在70和80年代猛烈攻擊了世界的與眾不同和非常成功的日本方法。
什么是日本的管理方法？
正如可以預料的，很難找到一個滿足所有評論者或能在所有日本公司中發(fā)現(xiàn)的對日本方法的全面定義。特別是，在日本，大企業(yè)和小企業(yè)，所有企業(yè)中全職員工和兼職員工和男性與女性員工的待遇之間有著明顯的不同。實際上，由于這些差異如此明顯，有人認為根本就沒有獨特的日本管理方法，或者，如果確實有，沒人能夠準確地抓住它。盡管如此，大多數(shù)觀察家似乎的確認同日本方法存在，并能夠廣泛的定義。
也許關于日本管理最有影響的管理學著作，并仍是暢銷書的，是威廉·烏奇(1981)《Theory Z：How American Business Can Meet the Japanese Challenge》(《Z理論》)。烏奇利用了道格拉斯·麥格雷戈和克里斯·阿吉里斯的理論觀點，認為日本的成功來自于整個勞動力的參與和忠誠。他認為這反過來是建立在基于個人和組織間特別是他們直接的工作小組間的信任和強烈人際關系的一系列內(nèi)部一致的規(guī)范、原則和行為之上的。烏奇特別注意到這樣的原則，如終身雇傭，緩慢的評估和晉升及集體決策。許多其他研究者也試圖抓住日本管理的本質。
麥克納(1988)認為關鍵的因素是終身雇傭，它是與報酬和晉升及企業(yè)工會主義有關的年功原則。龐和奧利弗(1988)同意麥克納的觀點但是還注意到了培訓和教育，以公司為基礎的福利方案，質量圈和制造方式如即時生產(chǎn)(Just—in—time)?；购兔桌?1984)認為長期計劃，終身雇傭和集體責任是日本管理的標志。拉格–赫爾曼(1997)強調(diào)了要求完全一致的決策過程的存在，通過長期展望的發(fā)展和短期行動計劃的使用進行能帶來增值的計劃，通常不干預管理者的被動的企業(yè)主，優(yōu)先考慮長期成長和生存的戰(zhàn)略，通過與供應商和顧客問建立合作伙伴關系而有權使用外部資源。其他的評論者也提出了類似的觀點。
其中被引用最多的評論者中有帕斯卡萊和阿索斯(1982)，他們使用麥肯錫的7S框架(戰(zhàn)略Strategy，結構Structure，系統(tǒng)Systems，人員Staff，風格Style，共同價值觀Shared values和技術Skills)，這是為了分析日本管理，他們與湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼共同發(fā)展出來的。和彼得斯與沃特曼的文化卓越方法一樣，帕斯卡萊和阿索斯強調(diào)4個“軟”S(人員Statt，風格Style，共同價值觀Shared values和技術Skills)。這并不是說不要“硬”S(戰(zhàn)略Strategy，結構Structure，系統(tǒng)Systems)，而是強調(diào)日本公司與西方公司的真正區(qū)別在于后者傾向于集中在“硬”S上，忽視“軟”S。帕斯卡萊和阿索斯認為，相反，日本公司已經(jīng)發(fā)展了為達到它們的競爭利益而把“軟”和“硬”的S結合起來的能力。他們的研究與當時對日本管理的其他研究有所不同，檢查了在美國運作的日本公司的管理風格。同樣地，擔任尼桑汽車制造公司(英國)人事主管10多年的Peter Wickers也對日本管理向西方的轉變做了評論。在他1987年的著作《The Road To Nissan》中(寫這本書的時候，他仍在尼桑工作)，他論證說日本方法有三個特征因素：團隊工作，質量意識和靈活性。有意思的是，在他離開尼桑之后，威肯斯(1995)評論說烏奇和其他人遺漏，或忽視了日本公司一個非常重要的因素——他們非常強烈的控制文化，尤其是與車間工人有關。
上述研究者確認的因素可以被分為兩類：與人際／工業(yè)關系問題有關的因素和與商業(yè)／制造實踐有關的因素。
人事問題
日本工人的奉獻，忠誠和能力被看作是日本公司成功的一個主要因素。盡管許多榮譽都歸于日本社會的文化，尤其是它的服從和忠誠的儒家傳統(tǒng)，在西方運作的日本公司中重新產(chǎn)生了相似程度的激勵(Wickens，1987)，暗示其他因素也起作用。其中主要的因素是在許多日本公司中，特別是大公司中盛行的人事政策所起的作用。日本方法在人事方面的核心由原則和政策的結合構成，其目的是使員工社會化并和組織聯(lián)接在一起，促進他們的長期發(fā)展和忠誠。有關的主要原則和政策如下：
1.終身雇傭。許多員工從高中或大學直接招進來，希望，同時也被希望在同一個組織中度過剩下的工作生活。這種“保證”建立在長期的相互責任和歸屬感之上，產(chǎn)生了對組織的強烈忠誠和依靠。事實上，霍爾登和伯吉斯(1994)觀察到日本工人能夠承受失去家人的痛苦，但他所在組織的消亡卻是不可忍受的。因此，終身雇傭是日本方法的一個核心特征并支持其他許多特征，包括愿意變革和保持穩(wěn)定的組織文化。然而，組織傾向于招收剛出校園的工人也使個人一旦接受了一個職位后就很難在公司之間移動了。因此如果有人被解雇了，他們得到其他工作的機會微乎其微。
2.內(nèi)部勞動力市場。大多數(shù)職位是從公司內(nèi)部補充的。這是終身雇傭的必然結果，向員工保證令人滿意的績效會帶來晉升，同時它消除了從外面招聘可能產(chǎn)生的潛在緊張情況。
3.年功晉升和報酬體系。員工主要根據(jù)他們的服務時間和他們承擔的工作的準確本質的獨立性獲得職位和得到報酬，但這不是惟一的。
4.團隊工作和聯(lián)合。盡管日本員工感覺他們是組織的一部分，并把組織看作是某種大家庭，他們首先和最主要的是某一特定工作小組成團隊的成員。小組不只是一些個體的集合；它以這樣一種方法構造和發(fā)展，它由為其行為承擔集體責任的—個單一實體構成。日本公司使用各種技術，既在工作環(huán)境中，也在社會環(huán)境中，使團隊成員相互結合在一起并與組織結合在一起。
5.企業(yè)(單一公司)工會。與西方不一樣，日本公司只允許一個工會代表工人的利益。此外，日本工會是單一公司或企業(yè)的工會。事實上，從西方的觀點來看，它們與其說是工會，不如說是公司協(xié)會。這從高級管理者的實踐中可以表現(xiàn)出來，在他們職業(yè)的某一階段，他們被要求擔當工會的公務員。
6.培訓和教育。廣泛和不斷的培訓與教育形成日本人事政策一個整體的部分。強調(diào)員工的持續(xù)發(fā)展，使他們能更好地完成工作并為晉升做準備，這表現(xiàn)了日本公司對它們的人力資本的重要投資。大部分的培訓是在職培訓，有兩個目的，即提高組織績效和個人發(fā)展。盡管受到公司的鼓勵，員工被希望為他們的自我發(fā)展承擔責任。
7.公司福利政策。許多日本公司為員工提供范圍廣泛的福利待遇，這些包括醫(yī)療、子女教育、甚至住房。一些較大的公司幾乎自己就是一個小型的福利社會。
許多其他原則和政策可以被加進來。但是上面這些是核心的。它們要在員工中灌輸下面的思想：
- 對公司的忠誠和感激及致力于公司目標；
- 安全感；
- 強烈致力于努力工作和提高績效；
- 合作的氛圍而不是沖突；
- 對自我發(fā)展和提高的信念。
這些是日本企業(yè)生活的基石；它們的存在是為什么日本的民族文化經(jīng)常被認為是日本在國際市場上競爭能力核心的原因。這些在組織結構中運作，它們的組織結構，至少在西方人看來，是復雜的、高度規(guī)范的、非常有等級制度的。然而，這些人事問題不能與日本公司的工作實踐或它們追求的目標分開來看。是這兩者的結合使日本公司如此有效(Wood，1991)。如果沒有整體方向和正確的工作制度，即使是最有技術和最受到激勵的員工也是無效的。這就是日本商業(yè)實踐和工作制度應得到與人事問題同樣重視的原因。
商業(yè)實踐和工作制度
日本通過開發(fā)和生產(chǎn)比競爭者更專業(yè)化，成本更低的產(chǎn)品來滿足顧客，占領市場的能力在20世紀40和50年代由于它們的工業(yè)狀況而停滯不前。事實上，甚至在60年代“日本制造”是較差質量的同義詞。已經(jīng)變化的，或得出成果的是它們應用于商業(yè)所有方面的方法，尤其是制造方面(Hannam，1993)。這些方法中有一些非常自然地，具有日本名字的事實(如Hshinkanri——政策部署；Genba Kanri——車間管理；Kaizen一不斷的提高；Kanban一一種無紙的計劃形式)對西方讀者來說，試圖掩飾和迷惑所使用的核心原則和制度，還掩蓋了所采用的大部分來自西方的事實。除去行話和術語，日本商業(yè)實踐和工作制度的特征可由三個相互聯(lián)系的因素來描述：長期計劃，及時性和質量。
長期計劃。日本企業(yè)的運作遠遠優(yōu)于它們的許多西方競爭者，它們注重建立強大的市場地位，與在美國和英國特別流行的短期利益最大化的目標形成對照，不用說，在考慮到投資決策時，無論這項決策是關于產(chǎn)品、程序或人，這都是一大優(yōu)勢(Smith and Misumi，1989)。
及時性。日本被認為在開發(fā)產(chǎn)品和更快的把產(chǎn)品推向市場的能力方面比它們的競爭對手有競爭優(yōu)勢。其中一部分原因與團隊工作有關。當許多西方公司仍在順序的基礎上設計和開發(fā)產(chǎn)品時(設計的一部分完成之后才開始另一部分)，日本的團隊工作同時承擔了這些任務。這種團隊工作的形式還推廣到與顧客和供應商聯(lián)合工作。這不但縮短了所需的全部時間，還導致了更少的錯誤和誤解，因為所有相關的成員都包括在工作小組內(nèi)。日本公司及時性的另一個主要原因是一系列為減少制造引導次數(shù)而設計的原則。主要一個是即時生產(chǎn)(Just—in—Time)。在即時生產(chǎn)的情況下，零件只按需要并且當需要時才供給和使用。這種方式削減了存貨和過程中的工作并因此降低了成本。但是，要達到這一點需要每一件事都“在第一次就做好”，否則這種體系很快就會因為缺乏有用零件而停止。因此，有必要清除體系中的浪費和無效率的事情，達到這一點的關鍵機制就是日本人對質量的忠誠。
質量。日本人對質量的忠誠具有傳奇色彩。他們的方法在很大程度上要歸功于3位美國人的鼓舞：麥克阿瑟、戴明和朱蘭(Wilkinson，1991)。麥克阿瑟將軍(為了美國的利益)在戰(zhàn)后的早期實際上統(tǒng)治著日本，鼓勵日本工業(yè)把提高生產(chǎn)質量做為重建他們破碎的工業(yè)基礎的一部分。戴明(1982)向日本公司指出統(tǒng)計過程控制(spc)和其他這類技術是控制質量的有力方法。朱蘭(1988)向日本公司表明質量是由組織中的所有部門決定的，并因此為他們開辟了全面質量管理的道路。盡管來自于國外，日本公司極大地發(fā)展了最初的概念。特別是，他們引進了不斷改善的概念——Kaizen。盡管在西方對改善質量的必要性已有了廣泛的認同，日本似乎是到目前為止惟一能夠成功地在他們的工業(yè)中傳播這種思想和原則的國家。
對日本方法中的長期計劃，及時性和質量的任何研究中，都有必要認識到員工在制定決策中的作用。日本管理的大多數(shù)討論強調(diào)向上影響的發(fā)生，特別是通過Ringi制度。這是對新政策，程序或支出的建議在整個公司中流轉征求意見的一種程序。建議以書面形式流轉，送達到所有如果采納該建議而可能被影響到的人，按年齡增長的順序。建議會按照意見進行修改，只有當所有的人都同意時才實施。這種聯(lián)合的決策制定方法也在生產(chǎn)委員會和質量圈中運用，包括生產(chǎn)的計劃和安排，工作分配，生產(chǎn)方式的變革，問題的解決等等。這種在決策制定中包括許多人的制度是日本人以決策緩慢而臭名昭著的原因，并以在第一次就把工作做好而著名的原因。然而，Ringi制度也有另一個同樣重要的益處，正如摩根(1986)所述：
Ringi既是探索和重新肯定價值的過程，也是制定方向的過程……在美國觀點中，目標應該是快速和清晰敘述的，使所有的人都能看到。在日本觀點中，它們產(chǎn)生于探索和理解企業(yè)實際或應該如何動作的價值觀的一個更基本的過程。對這些價值觀以及對指導行動的限制的認知決定了可能的行動。從中選擇的行動可能不是最好的，但是它會滿足對成功至關重要的規(guī)范。
到目前為止只簡要提及的一個因素是文化對日本管理方法的重要性或不重要性。當然，早期的研究非常強調(diào)日本文化和商業(yè)成功之間的關系。有人爭論說是日本社會的本質和它對個人及組織的影響使日本擁有競爭優(yōu)勢。由于這個原因，西方永遠不可能成功地復制日本的實踐和競爭力。事實上，帕斯卡萊和阿索斯(1982)選擇研究在美國運作的日本公司的一個原因是帕斯卡萊懷疑美國公司是否能從在美國的日本公司中學到許多東西，因為它們的文化是如此不同。顯然地，如霍夫斯泰德(1980)指出的，民族文化確實影響到組織的實踐。但是，這是否意味著這種實踐不能成功地被其他社會采用是另一個問題。最近的研究削弱了認為日本管理方法依賴于日本文化的爭論。日本公司的許多獨特的實踐相對較新，不是根植于日本歷史中，文化的作用比其他因素的影響力要小，并且日本方法能夠成功地被日本以外的國家復制。