麥格雷戈的理論和馬斯洛需要層次論，都為人類行為提出了一個心理看法。甚至包括洛克的目標建立理論，它假定人們將按照他們的心理原因行事。作為經理，我們的確需要對人類本身了解得更多。把人作為人，而不是作為公司機器上的某個齒輪進行思考，肯定對我們更有幫助。
但是，經理絕不是心理學家，不會因為進行心理研究而獲得報酬(除非一種情況，他是心理部門的頭)。我們也不會因為關心人、注意他們的每一個需要、撫慰他們使他們感到舒適而得到報酬。我們因為我們的工作成果得到報酬。醫(yī)生關心患者的健康；經理必須關注的是他們實現它才能得到報酬的工作任務的需要。我們對人進行管理的焦點必須集中在工作上。工作不是所有的事情；但是，它是經理人的第一需要。
因此，作為經理，你的效率取決于你影響其他人的能力——以及受到他們的影響——在實現工作任務中。在實際中，這意味著你管理的人有必要知道：
- 任務是什么；
- 他們將如何做；
- 他們處于何處。
你的責任是：
- 完成任務；
- 發(fā)展個人的技能；
- 構建團隊。
一個成功的經理注意責任的所有三個方面。三個連鎖的循環(huán)能表現出責任的這種模式：約翰·阿代爾的以實踐為中心的領導概念的著名三個循環(huán)理論。這個循環(huán)連鎖，會由于忽視其中一個領域而對其他領域產生不可避免的影響。
比如說，缺乏對工作任務的注意，將導致團隊中紀律松弛和個人的不滿。同樣，過于關注一個領域，可能導致對其他領域的忽視。一個過于以任務為導向的經理，可能在充分發(fā)展人的潛能方面遭到失??；一個強烈地注重發(fā)展人或者團隊的經理，可能意味著對任務的忽視。
完成任務
工作第一。完成你的角色和你的團隊為之存在的各種任務，是你最明顯的責任。危險——特別是如果你正在追求目標——是你會嘗試獨自一個人去完成所有的任務。之所以會如此，也許因為你能比你的團隊更好地完成這一工作；但是，這不是你的工作職責。作為經理，你的責任是通過你管理的人去完成任務。作為經理，完成這些任務意味著：
- 非常清楚任務是什么，把它交給你的團隊，經常提醒他們；
- 了解如何使任務適合組織的整個計劃；
- 制定如何完成任務的計劃；
- 提供必要的資源：人力、時間、資金、設備、權威；
- 盡你所能，確保組織的結構能允許人們去完成任務；
- 在完成任務的過程中提供反饋；
- 根據計劃和目標評估結果。
發(fā)展員工
你的團隊是由一個個獨立的人組成的。人不是機器，不能像機器一樣工作。人們具有多種需要——馬斯洛曾經非常清楚地向我們說明了這一點——在我們工作以前、之中和以后。作為一個人，我們需要生活和表達我們個人，向我們自己、我們的同事或家庭提供所需，在我們所做的事情中有所發(fā)現，從我們的同事那里贏得接受和尊重?？赡芨鼮橹匾氖?，我們需要感覺我們正在做出貢獻。
幸運的是，作為經理，所有這些需要，意味著人們希望“參與”到他們的工作中，并把工作做好。他們希望得到激勵。
不幸的是，依然有太多的工作安排給個人，就好像人是一臺機器(工作中的壓力，很大程度上是因為把人作為機器來對待的結果)。機器可以最佳運轉，當它們只重復做一件簡單的工作時。如果能保持持續(xù)正常的速度和節(jié)奏，能夠使運動部分最小化，它們可以最佳運轉。與之相比，人不適合反復地、單一地運轉。我們缺乏力量和持久力，我們非常容易疲勞，我們會出錯，我們所擅長的是協調。
我們只有在整個人——精神、感覺、肌肉——都參與到工作中時，我們才能最佳地運作。
因此，對人而言，最適合的工作類型是由運動群體組成的工作。如果我們能把自己的注意力經常公平地從一個任務轉換到其他任務上，我們就能更有效地工作。如果我們能共同理解任務的意義，我們就能更有效地工作。如果我們能常常改變我們工作的速度和節(jié)奏，我們就能更有效地工作。如果我對這些不同的速度和解決方法具有控制力，我們同樣能做得更好。
我們絕對需要發(fā)展工作中人的精神和生理技能，如果我們希望人們盡可能好地工作的話。作為經理，你具有幫助人們產生下列感覺的核心責任：
- 他們正在從自己的工作中獲得個人滿意；
- 他們正在為他們的團隊和組織做出有價值的貢獻；
- 他們發(fā)現自己的工作具有挑戰(zhàn)性；
- 他們對自己能滿意地操作具有一定程度的責任感；
- 他們的貢獻得到了承認(可能得到獎勵)；
- 他們對自己承擔責任的那方面工作具有真實的控制權；
- 他們的工作正在幫助他們在經驗、能力和成熟方面得到發(fā)展和成長。
這一方面的管理可能最容易被忽視。高級管理層經常地宣稱“人是我們最大的資產”，但同時卻幾乎不對他們做出任何投資。有一個真實的危險，你這一方面的經理角色可能由于過于追求“把事情做完”而滑出路面。發(fā)展人是你工作的一部分，你根本就不應該忽視它。如果你忽視了它，人們就會對你投反對票。
構建團隊
我們中的大多數人是在團隊中工作。團隊具有它自己的身份特性，它自己的歷史和它自己的成長和衰退的形式。沒有兩個完全一樣的團隊。團隊經理應該具備的一個關鍵觀點是，團隊中那些不同的個人具有不同的需要。因此，你必須能夠對你領導的團隊的動態(tài)做出回應，在更廣泛的組織里表達它們。構建團隊意味著：
- 建立和保持團隊目標；
- 建立和促進團隊價值觀：社會的、行為的、任務導向的；
- 保持團隊的身份特性；
- 幫助團隊把視野轉向外部：歡迎新人和新觀點，在更廣泛的組織里對顧客和伙伴具有前瞻性；
- 與團隊有效地溝通，幫助團隊成員互相進行溝通；
- 盡可能讓團隊成員參與到與他們有關的決策過程中。
管理不是理論，而是實踐。重要的不是你知道的是什么，而是你做的是什么。這就是為什么我們在本文里討論的工作模式被稱為“以實踐為中心的領導模式”的原因。作為經理，你注意的焦點必須集中在實踐上。
以實踐為中心的領導模式，使我們遠離管理風格的問題(諸如斯坦鮑姆和斯科米德的連續(xù)統(tǒng)一體)。對人進行管理，是一個在任務、個人和團隊之間持續(xù)地改變關注重點的存在過程。我們所采取的管理風格，將在很大程度上取決于我們在當時所承擔的責任范圍。
重要的問題不是“我想成為什么樣的經理？”而是“我們的真實情景是什么，以及我如何才能在這一情景中做出一個經理的貢獻？”我們在這里檢驗過的理論和模式，在幫助我們理解自己的真實情景方面是有用的，而我們的管理質量只能在實踐中得到檢驗。