作者簡介
大原太一最初是作為紡紗機械專家在豐田工作的，后來他成為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計者，最后成為一名管理咨詢專家。
西方國家的汽車廠商在過去的40年里接連遭受危機。在市場競爭中，他們遠遠落在一直苦苦追趕的日本企業(yè)巨人豐田汽車公司身后。在《豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)》 (又名《超越大規(guī)模生產(chǎn)》)一書中對于造成這種情況的原因有著簡潔的闡述。
在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后的短短幾年里，豐田汽車公司創(chuàng)立了自己的生產(chǎn)系統(tǒng)。當初，豐田公司的總裁豐田(Toyota Kiichiro)給自己的公司定下了用三年時間趕上美國同行們的目標。不然，他認為日本的汽車工業(yè)將會消失。而當時美國汽車工業(yè)每個工人的平均生產(chǎn)效率是同期日本工人的9倍。
大原太一所創(chuàng)造的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)與西方業(yè)界慣用的方法完全不同。這兩種方法的基本目標也不一樣。在西方，產(chǎn)品銷售價格通常是實際成本再加上企業(yè)相應(yīng)利潤。豐田則認為，價格應(yīng)由消費者設(shè)定，企業(yè)利潤等于由銷售價格減去成本，因此關(guān)注的重點不是怎樣提高產(chǎn)品售價，而是如何減少成本。
豐田生產(chǎn)系統(tǒng)包含三項基本原則。第一，準時生產(chǎn)(Just-in-time Production)。生產(chǎn)應(yīng)該與市場需求緊密結(jié)合在一起。如果盲目相信顧客會購買生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，而結(jié)果不是這樣的話，那么生產(chǎn)出來的汽車或其他產(chǎn)品就無任何意義。第二，質(zhì)量是每一個人都應(yīng)肩負的神圣職責，任何質(zhì)量的瑕疵一經(jīng)發(fā)現(xiàn)就必須立刻予以糾正。第三是更讓人難以理解的價值流程(ValueStream)。價值流程既涵蓋了顧客也包括了供應(yīng)商。企業(yè)不是生產(chǎn)一系列不相關(guān)的產(chǎn)品和這種生產(chǎn)過程的簡單堆砌。而是一個持續(xù)、統(tǒng)一的整體。
“問5次為什么”是大原太一所設(shè)計系統(tǒng)另一個核心方法。即在每一個階段，問5次為什么并找出相應(yīng)的答案。通過這種方法，找出問題的根源并且加以解決。
麻省理工學院用了整整5年的時間，走遍了14個國家，獨家考察了全世界汽車工業(yè)的現(xiàn)狀。西方讀者最終接觸到這些理念應(yīng)歸功于此。
這項研究結(jié)果表明：當美國的汽車制造商們癡迷于大批量生產(chǎn)技術(shù)之時，日本的汽車制造商們卻想盡辦法完善制造環(huán)節(jié)：不論是管理者、工人還是供應(yīng)商都在共同的目標下工作；結(jié)果是既增加了產(chǎn)量，又提高了產(chǎn)品質(zhì)量，還愉悅了顧客，降低了成本。據(jù)此，詹姆斯·沃馬克(Jalnes Womack)、丹尼爾·瓊斯(Daniel Jones)、丹尼爾·露絲(Daniel Roos)創(chuàng)作了榮登1990年暢銷書排行榜的《機器變了世界》一書(The Machine That Changed the World) 。沃馬克和露絲來自于MIT，而瓊斯當時在卡迪夫商業(yè)學校(Cardiff Business School)。沃馬克和瓊斯做了進一步發(fā)展，提出從“精益生產(chǎn)” (Lean production)發(fā)展到“精益企業(yè)”(The lean enterprise)和“精益管理” (Lean management)。
精益生產(chǎn)作為一種最受歡迎的管理時尚流行起來，然而它又被任意地曲解了。令人擔憂的是，管理者將它與企業(yè)再造和機構(gòu)精簡聯(lián)系起來。
實際上，大原太一的豐田的精益生產(chǎn)是一個高度有效的概念。沃馬克和瓊斯提出： “精益生產(chǎn)是一種人們在較高層面做事的方法?！彼麄兊倪@種論點正確無疑。如果豐田能夠大部分做到，那你就可以拿過來用。精益生產(chǎn)在每一方面都呈現(xiàn)出最好的——它享有大批量生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟，擁有那種通常只有在小企業(yè)身上才能看到的對市場和顧客的敏感度，并且豐富了員工工作。
正確運用精益生產(chǎn)是一件異常困難的事情，在多數(shù)情況下，西方的組織對于它們自己不同的工作方法太執(zhí)著，幾乎不可能徹底改變。就像—位臃腫不堪的老太太不可能在一夜間變?yōu)槊鐥l伶俐的小姑娘一樣。
但并不只是精益生產(chǎn)才需要行動和態(tài)度上的大規(guī)模轉(zhuǎn)變。西方世界仍將精益等同于數(shù)字，將精益生產(chǎn)看做是從更少的幾個人身上，壓榨出更多的產(chǎn)量。這是犯了一個原則上的錯誤。減少員工數(shù)量與其說是有意義的，不如說是玩火。西方企業(yè)將減少員工數(shù)量視為精益型組織。它們完全忽略了精益生產(chǎn)的三個原則(準時生產(chǎn)、對質(zhì)量負責、將企業(yè)看作價值流程)。沃馬克提出，當精益生產(chǎn)不需要那么多人的時候，企業(yè)應(yīng)該加快產(chǎn)品開發(fā)以進入新市場，使得人們繼續(xù)有活可做。
當然，要精益生產(chǎn)，就需要縮減工人。精益生產(chǎn)起源于實行大批量生產(chǎn)的汽車市場表現(xiàn)得最為明顯。現(xiàn)在，它也被引入到其他工業(yè)領(lǐng)域——像零售業(yè)。但在一些領(lǐng)域，精益生產(chǎn)難于實施。因此，精益生產(chǎn)并不是包治百病。
精益生產(chǎn)的第二個問題是不適于進行創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)。它只能更有效地生產(chǎn)某種產(chǎn)品，之所以它在一開始就會讓你產(chǎn)生巨大的興趣，并生產(chǎn)出被市場所接受的產(chǎn)品的原因，沃馬克和瓊斯給出了答案：“精益生產(chǎn)的關(guān)鍵出發(fā)點就是價值，”這是最初思想形成階段之外一個非常有益的階段。
精益生產(chǎn)也使有關(guān)質(zhì)量的爭論進一步深化。質(zhì)量引起了人們的關(guān)注，并提供了一個新的標桿尺度，帶來有效運作。哈佛商學院的邁克爾·波特說道：“組織在引入最先進的機械、信息技術(shù)以及管理技能來杜絕浪費、缺陷和延誤方面做得很好?？梢哉f，他們在運作方面已經(jīng)做得相當成功。但對于為了取得更豐厚的盈利而必須提高效率而言，這還是遠遠不夠的?！?/p>