1985年4月。當可口可樂公司以新配方替換它的旗艦可樂品牌時，一個最典型的營銷失誤發(fā)生了。品牌替換背后的動機主要是競爭。百事可樂公司的“百事挑戰(zhàn)”促銷活動已對可口可樂公司的可樂市場霸主地位構成強有力的挑戰(zhàn)。這項促銷活動最初開始于得克薩斯州，它涉及廣告和店內(nèi)樣品展示，以及顧客對百事可樂與可口可樂不具名的口味測試。毫無疑問，百事可樂贏得了這場測試?？煽诳蓸饭緭?，如果這場促銷發(fā)展成全國性的活動，將會使可口可樂公司的銷售大大受損，特別是在年輕的客戶中，銷量更會大減。可口可樂公司感到必須采取行動。
可口可樂公司的戰(zhàn)略是改變可樂的配方，使之更加接近百事可樂稍甜的口味。為了獲得新配方，可口可樂公司測試的顧客人數(shù)競達到19萬！這項研究結果證明，絕大多數(shù)顧客偏好新配方而不是老配方。于是，可口可樂公司滿懷信心地大力宣傳其新配方。消費者迅速作出了反應，但與公司的預料恰恰相反，在西雅圖， 已退休的不動產(chǎn)投資家蓋伊·馬林斯成立了“美國可口可樂消費者”協(xié)會，并為那些憤怒的顧客設立了電話熱線。一位貝弗利山的酒商購買了500箱“葡萄酒可樂”，并以高價出售。與此同時，可口可樂公司總部每天差不多收到1 500個電話和大量的信件。事實上，所有的電話和信件都譴責可口可樂公司的行為。最后，在幾個月的銷售下跌之后，可口可樂公司宣布在使用“新”可口可樂配方的同時，在市場上重靳起用名為“可口可樂經(jīng)典”的老配方。
新可樂的大潰敗，使可口可樂公司遭受了一次重大的公開打擊，但同時也使該公司在品牌方面接受了一次良好的教訓。顯然，可口可樂并非僅僅被顧客看成是軟飲料或解渴提神飲料，而更多是美國的形象；而且，它的主要吸引力不僅在于其原料成分，更在于其所表現(xiàn)的美國文化、懷舊、傳統(tǒng)和與顧客的關系。的確，可口可樂品牌形象中含有情感的成分，顧客對其品牌也確實懷有強烈的感情。
盡管可口可樂公司在導入新品牌時犯了一系列的錯誤(例如，新老可樂的廣告和包裝不能明顯地區(qū)分品牌和展示其稍甜的品質(zhì))，但它們最大的失誤，是忽視了該品牌整體對顧客所表現(xiàn)的含義。對某一品牌的心理反應和生理反應是同等重要的。與此同時，此事也給美國的消費者們上了一課，使他們認識到了可口可樂品牌的重要價值?？煽诳蓸窢I銷失誤的結果是，從現(xiàn)在起，人們無法預計供需雙方是否會對對方采取一種想當然的態(tài)度。