明茨伯格（1973）的管理角色理論描述了大多數(shù)管理及行政職位需要從事的活動類型。但描述性研究表明，管理者也有一些獨特的角色要求，僅僅適用于特定組織類型中的特定管理者。斯圖加特（Stewart，1967，1976，1982）提出了一個模型來描述不同類型的管理工作，解釋管理者如何從事這些工作。該模型是在大量運用觀察、訪談、工作日志方法的研究基礎上提出的，其中包括3個核心要件。
模型的核心要件
需要、約束條件和選擇這3項內(nèi)容決定了管理者的工作，并極大地影響著承擔管理職位的個人行為。需要和約束條件是對領導者的情境影響，并影響著領導者行動選擇的范圍。
1.需要
需要是組織要求管理者完成的職責、活動和責任。需要包括標準、目標和必須滿足的工作完成時點、不能忽視或委派給他人的行政程序，如準備預算和報告、參加特定會議、費用審批、簽署文件及進行績效評價。其他需要視不同個人而異，如上級要求管理者了解的運營細節(jié)，或者某位重要客戶堅持由管理者（而非下屬）來處理業(yè)務。
2.約束條件
約束條件是指那些限制管理者可以做什么的組織和外部環(huán)境特征。約束條件包括必須注意的行政規(guī)則、政策和管制條款、法律約束，如勞動法、環(huán)境管制政策、員工保障及勞動安全管制政策。另一類約束條件涉及資源的可獲得性，如設施、設備、預算資金、原材料、人員和支持性服務等。用于完成工作的技術也制約著組織完成工作的方式。設施的所在地和人員在各工作地點的分布，限制著面對面溝通互動的機會。市場因素（如客戶的偏好）則決定著管理者所在的組織單元應提供何種產(chǎn)品、服務。
3.選擇
選擇是指管理者應當做但組織并未明確規(guī)定的活動。處于特定類型管理職位的管理者，選擇是指決定做什么、如何做的機會。需要和約束條件限制著管理者在短期內(nèi)的選擇，但在更長的時間內(nèi)，管理者有機會調(diào)整需要、移除或規(guī)避某些約束條件，因而擴大其選擇范圍。管理者所做的重大選擇的示例，包括制定管理者所在單元的目標、對不同目標賦予的重要性排序、為達成目標而進行的戰(zhàn)略計劃、管理者本人應參與的工作內(nèi)容、管理者應如何安排時間、與哪些人一起工作、哪些職責應委派給他人、應委派給哪些人，以及管理者如何影響不同人。從某種意義上說，這些選擇可以用科特（1982）的概念來表達，即設定何種工作安排、為形成網(wǎng)絡需要如何建立何種個人聯(lián)系，以及如何影響他人以執(zhí)行上述工作安排。
各類管理工作面對的需要和約束條件的類型、數(shù)量存在巨大差異。但即使是同一類型的工作，需要和約束條件也因在職者的感受而有所不同。它們并非完全取決于客觀條件，而是管理者與角色發(fā)送者的動態(tài)交流的結果。通過做出選擇，管理者影響著需要。例如，同意加入某一委員會，就會增加管理者的需要。此外，人們解釋角色期望的方式存在差異，一個人感知到的需要，另一個人可能完全無視。例如，一位運營經(jīng)理相信必須嚴格遵守規(guī)章制度，但同一家公司中的另一位運營經(jīng)理可能認為存在更大的工作彈性。
情境決定因素
不同類型的管理工作，視不同情境因素（如組織類型、工作性質(zhì)）的影響，在需要、約束條件和選擇模式上存在差異?；谒箞D加特的研究，在比較管理工作的行為要求時，需要考慮3項重要的因素。
1.關系模式
來自上級、下屬、同級和組織外部人士對管理者的需要，會影響到管理者如何分配其時間，以及管理者需要多少技能來達成其角色要求。當部屬有更多的內(nèi)部工作需要協(xié)調(diào)、需要經(jīng)常做出新的工作安排、必須監(jiān)督下屬績效但監(jiān)督難度很高，以及無法確保下屬自動遵守命令和要求時，都需要管理者在下屬身上花費更多時間。當管理者依賴上級獲得資源和工作任務安排，且上級會提出無法預料的需要時，管理者需要花費更多時間應對上級。當管理者需要來自同事的服務、供應品、合作或對工作產(chǎn)出的批準時，管理者需要花更多時間應對同事。當管理者在合同談判、公關活動、公司形象管理方面高度依賴組織外部人士（如客戶、顧客、供應商、分包商等）時，管理者需要花費更多時間應對外部人士。需要在短時間內(nèi)與很多人建立人際關系，而非不斷地與同一個人打交道，進一步提高了管理工作的復雜性，特別是當管理者需要快速地給多人留下印象并影響這些人。下屬、同級和上級在多大程度上向管理者提出了不相匹配的需要，決定了管理者可能面臨的角色沖突水平。
2.工作模式
斯圖加特發(fā)現(xiàn)，角色要求和需要的模式影響著管理行為，而不同的行為模式往往與不同類型的管理工作相關聯(lián)?？梢允褂孟铝幸蛩貙芾砉ぷ鞣诸悾孩俟芾砘顒邮亲园l(fā)產(chǎn)生的，還是對外部要求、指令和他人問題的應對；②工作是循環(huán)重復發(fā)生的，還是多變而獨特的；③工作中的不確定性程度；④管理活動是否需要長時間的持續(xù)關注；⑤面臨的時間壓力的數(shù)量。例如，在一項自發(fā)產(chǎn)生的工作（如產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、培訓主管）中，需要更多的工作自主性和對活動的規(guī)劃，而在反應性為主的工作中，如果問題是不可預見的、工作負荷變化程度超出了管理者的控制（如生產(chǎn)經(jīng)理、服務經(jīng)理），則對工作自主性和活動計劃性要求較低。斯圖加特建議，與某些管理工作類型相關的工作模式，可能很容易形成工作習慣。長時間處于同一職位上的個人可能習慣于以某一特定方式做出行動，因而會認為很難適應需要不同行為的其他管理職位。
3.曝光度
決定管理工作需要何種行為和技能的另一個因素，是管理者在多大程度上需要制定可能導致嚴重后果的決策，以及需要多長時間才能管理者做出的錯誤或低質(zhì)量決策。當決策和行動很重要，決策后果很受組織關注，錯誤或低質(zhì)量判斷可能導致資源損失、經(jīng)營中斷和人員健康與安全風險時，管理工作面臨更高的“曝光度”。當決策不會帶來即期后果，或者決策是由分享職權的群體做出時，管理工作的曝光度較低。高曝光度工作的示例，包括產(chǎn)品經(jīng)理，他們需要提出花費甚巨的營銷項目，以及可能很快證明市場失敗的產(chǎn)品調(diào)整；還有利潤中心的經(jīng)理，他們對本單元的成本和利潤承擔責任。
管理者有多大的自由處置權
管理職位上的任職者面臨著多種需要，而且，在職者的行動受到法律、政策、管制條款、傳統(tǒng)和正式職權范圍的約束。雖然存在這些需要和約束條件，管理者仍然可以對某些行為做出選擇，特別是工作的哪些方面應受到關注、應在各種活動上分配多少時間，以及在不同人身上分別花費多少時間。研究表明，即使是從事相似工作的管理者，其行為也存在相當大的差異。例如，斯圖加特發(fā)現(xiàn)，一些銀行經(jīng)理強調(diào)對員工的監(jiān)督，而另一些經(jīng)理則將大量的內(nèi)部管理工作授權給副經(jīng)理，本人則集中精力尋找新業(yè)務。
從某種程度上說，同一工作的行為差異性之所以發(fā)生，是因為對工作績效的衡量存在多個維度。在高層經(jīng)理明確的工作優(yōu)先級的框架內(nèi)，一個人可以選擇在某些目標上投入更多努力。例如，新產(chǎn)品開發(fā)活動可能比成本節(jié)約活動、質(zhì)量改善、新出口市場的開發(fā)或安全實踐的改善受到更多關注。開發(fā)下屬并使其為晉升做好準備，可能比團隊建設、當前工作技能培訓更受管理者的關注。
不同績效維度間的權衡妥協(xié)、缺乏足夠的時間做好每件事，必然意味著不同人以不同方式界定同一工作。對工作的界定方式，體現(xiàn)了管理者的個人興趣、技能、價值觀，以及與管理者命運交織的那些人不斷變化的角色期望。
同一工作的行為差異，也與管理者處理角色沖突的方式有關。對領導者的角色期待極少是絕對的、詳盡無遺的，領導者通常有很大的自由處置權來逐漸塑造個人的角色。只要時間充足，一位經(jīng)驗豐富的領導者就有可能調(diào)和原本不協(xié)調(diào)的角色要求。曾做出過一系列成功決策、并表現(xiàn)出高度的組織忠誠度的領導者，往往被賦予更大的自由來重新定義其角色并開展創(chuàng)新。但角色期待方面的較大靈活性，往往體現(xiàn)在那些不具有組織象征意義的、無關核心價值觀的部分。