在構(gòu)建人才管理體系的過程中，組織一般都會引入很多人才管理產(chǎn)品，或者與咨詢公司進(jìn)行項(xiàng)目合作。但為了使人才管理能夠真正落地，應(yīng)當(dāng)注意相對應(yīng)的配套措施。
有家公司在全國成立了四五十家分店，公司的新任總經(jīng)理在上任后反復(fù)思考一個問題：我工作的最大價(jià)值是什么。他思考了很久之后發(fā)現(xiàn)，他工作的最大價(jià)值就是為組織儲備未來的領(lǐng)導(dǎo)人才。當(dāng)時，他的公司沒有形成任何的人才發(fā)展系統(tǒng)，他需要從頭開始。他讓人力資源部門去準(zhǔn)備一份材料，告訴他所有分店當(dāng)中哪些人是特別關(guān)鍵的。于是，四五十家分店的相關(guān)人員材料都遞交到了他的手上。然后，他又向人事部門要了這些人以前的背景和履歷資料，但是所有的這些資料其實(shí)都不完整。接下來，他開始給各個分店的店長打電話，詢問下面這些問題：
在你的店里，哪些人是有潛力的，將來可以勝任更高的職位？這些人的強(qiáng)弱項(xiàng)分別是什么？如果某個人才升遷，哪一個職位適合于這個人才？接下來如何去發(fā)展這個人才？
一個月之后，總經(jīng)理會打電話給同一家分店，詢問之前擬定的人才發(fā)展計(jì)劃實(shí)施得如何。這一做法的效果非常好，在不到兩年的時間里，這家公司的中層主管都發(fā)展得特別不錯，該公司已經(jīng)形成了很好的人才體系。
上述案例中的總經(jīng)理直接擔(dān)任推動人才管理與發(fā)展的角色，直接對這一事情負(fù)責(zé)，這是一個特例。一般來說，公司需成立專責(zé)的人才管理部門協(xié)助總經(jīng)理推動人才體系建設(shè)。下例中的負(fù)責(zé)部門人手不足的因素也會影響人才管理的落地。
某公司決心投資大量預(yù)算去推動全公司各級別的人才管理體系建設(shè)，可是當(dāng)問到各部門意見時，大家都一致認(rèn)為這是人事部門的責(zé)任，這一點(diǎn)遭到人事部門主管的強(qiáng)烈反對，并表示人事部門在處理新人招募、員工在職培訓(xùn)、薪酬計(jì)算，并處理每年層出不窮的勞資糾紛等問題方面，人手就已經(jīng)明顯不足了。而且，人事部門的專長也不是建立人才管理體系，關(guān)于這個問題，公司的老板很疑惑，人才管理到底應(yīng)該是歸由哪個部門負(fù)責(zé)呢？如果缺少專業(yè)的人才管理部門，人才體系建設(shè)是推不動的。
除了成立人才管理的專責(zé)團(tuán)隊(duì)與部門之外，還有幾個要素與人才管理落地的成功有極大的關(guān)系，如：建立體系與流程、持續(xù)溝通與衡量、確保使用所有相對應(yīng)的技巧并使用適當(dāng)?shù)墓ぞ?、衡量系統(tǒng)的效能。國內(nèi)公司在這些要素上表現(xiàn)出的主要問題如下：
要有責(zé)任單位與足夠的人手推動：
- 沒有人才管理單位負(fù)責(zé)流程的推進(jìn)與改善。
- 責(zé)任單位兼任太多責(zé)任，不夠?qū)I(yè)化。
- 直接主管以為這是人力資源單位的事情。
- 傳統(tǒng)的人事管理單位無法有效處理人才發(fā)展議題，其主要原因是涉及到的技術(shù)與工具十分不同，傳統(tǒng)人事單位的核心工具是數(shù)學(xué)與法律，人力資源發(fā)展與管理單位的核心工具是以心理學(xué)為基礎(chǔ)的能力技術(shù)、評鑒技術(shù)跟發(fā)展技術(shù)。
形成流程與體系：
- 公司用項(xiàng)目推行人才發(fā)展，沒有形成一個持續(xù)的管理流程。
- 沒有標(biāo)準(zhǔn)化的決策流程。
- 人才信息混亂，無法整合一個有利于決策的信息結(jié)構(gòu)。
引入關(guān)鍵技能與工具：
- 沒有能力標(biāo)準(zhǔn)。
- 沒有評鑒資料。
- 對常用的人才發(fā)展工具與技術(shù)不熟。
- 主管與人力資源單位沒有學(xué)習(xí)相關(guān)技巧。
持續(xù)溝通：
- 不清楚推行這個體系，與組織的需求、未來有什么關(guān)系。
- 對相關(guān)人員的利弊影響沒有溝通。
- 沒有持續(xù)溝通、溝通、再溝通。
持續(xù)衡量：
- 沒有衡量體系的推進(jìn)是否有效
- 沒有衡量體系內(nèi)的各項(xiàng)活動是否完成
- 沒有衡量推行的結(jié)果