用長遠的眼光看待問題，有助于正確理解當代人才管理面臨的挑戰(zhàn)和解決方法。過去，公司如何為經(jīng)營需求輸送管理人才？當時的那些措施又是如何隨著時間的推移而發(fā)生變化的呢？
令人頗為驚訝的是，當前的多數(shù)實踐方法——強制排名體系、360度反饋項目、評估中心等——早在20世紀50年代就創(chuàng)立了。這些管理實踐是對二戰(zhàn)后的獨特境況的反應。當時的環(huán)境使制定長期的人才規(guī)劃和發(fā)展內部培養(yǎng)模式成為可能。如今，依然有人倡導甚至是重新創(chuàng)立這些實踐方法，但是現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境和二戰(zhàn)后的情況已經(jīng)沒有多少相似之處，這說明當前基于計劃之上的解決措施也已不再合理?，F(xiàn)在，很多方面和一戰(zhàn)前而不是剛剛過去的幾十年更加相似。
正如企業(yè)史學家艾爾弗雷德·錢德勒(Alfred Chandler)所述，19世紀80年代中期之前，典型的公司結構一直比較單一，僅由一個職能部門獨立運營，比如保險銷售業(yè)或制皂業(yè)。這些“大師”級公司非常善于把公司規(guī)模削減到20世紀90年代所謂的“核心能力”(他們能真正駕輕就熟的、業(yè)績良好的幾個職能)，而且要么外包要么削減其他一切事項。公司管理者就是公司的所有人。
亨利·福特(Henry Ford)可能是公司所有人兼管理者的原型，公司的一切事務他都事必躬親，甚至像會計這樣的抗管理系統(tǒng)的工作他都要親自經(jīng)手。他說：“把我們所有的資金都放到一個大桶里，當原料運送來時，從里面取出足夠的錢支付貨款?！备Ｌ卦灰粋€會計問題激怒，午餐時間，他沖向總公司，把所有會計學方面的書籍扔到了大街上。
當時，即使沒有專業(yè)的管理人員，公司經(jīng)營也可照常進行，因為許多公司經(jīng)營的核心任務都靠外購完成。這些活動進展得很順利，已不僅僅是購買零部件和供應品。舉例來說，在19世紀和20世紀之交，像杜邦這樣的公司還沒有自己的銷售和分銷渠道。杜邦在美國擁有215個獨立的代理商，負責與零售商的往來。這些代理商賺取傭金，并且在很多情況下，他們不僅代理一家公司的產品。有些代理商，像為麥考密克(McCormick)農業(yè)器械公司服務的代理商，他們本身就是總經(jīng)銷商，擁有大量業(yè)務，所以他們還雇傭自己的銷售人員。(現(xiàn)在這種擁有自主經(jīng)銷權的代理商獨立經(jīng)營，不受他們所代表的公司約束的實踐，就是在那個時期形成的。)他們甚至把生產任務外包給承包商，如果承包商覺得合適，就雇傭自己的工人，計件付給工人酬勞。據(jù)估計，在20世紀早期，有半數(shù)的制造業(yè)員工都是受雇傭的承包商，他們在雇主的大樓里工作，這非常有代表性。
在這些公司里沒有等級之分，而且具有典型意義的是，公司的創(chuàng)始人幾乎管理一切事情，直到他們因年事過高不能有效T作為止(實際上他們往往年事已高卻還在工作)。鑒于這個原因，對于雄心勃勃但又不是公司家庭成員的管理人員來說，最好的職業(yè)發(fā)展機會就是離開他們?yōu)橹盏墓荆砥馉t灶。例如，沃爾特·克萊斯勒(Walter Chrysler)和查爾斯·納什(Charles Nash)就離開通用汽車公司(General Motors)，建立了自己的汽車公司；亨利·海德(Henry Hyde)離開Security Mutual of New York(美國紐約的一家保險公司)，成立了Equitable保險公司；杜邦的幾名員工離開最初的火藥公司，建立了自己的公司；拉摩特(Lammot)成立了雷波諾化學公司(Repauno Chemical Company)；在重新加入他們的家族企業(yè)之前，皮埃爾(Pierre)離開原來的公司，在達拉斯(Dallas)成立了一家鐵路公司。今天，尤其是在高科技企業(yè)里，也可以看到類似的事情。高科技企業(yè)的一些管理人員通常會離開他們原來的公司，建立類似的競爭性公司。
當公司變得越來越復雜，確實需要補充人員到真正的管理崗位時，人才管理才真正得到重視。很多觀察家發(fā)現(xiàn)，這種現(xiàn)象首先發(fā)生在鐵路系統(tǒng)，這主要是因為早期的鐵路運營系統(tǒng)最為龐大、最為復雜。地方部門需要具有一定判斷力的人做決定。這些管理人員被稱為主管，他們負責鐵路區(qū)域部門的工作，他們的職能與后來的生產模式中的經(jīng)營部門負責人的職能很接近，除了企業(yè)所有人以外，他們經(jīng)營決策的范圍要比任何其他部門的管理人員大得多。在有些情況下，這些主管要對他們的決定負法律責任。為了防止決策錯誤，他們需要按規(guī)定繳納一定的保證金。
1880年，中等規(guī)模的芝加哥、伯靈頓和昆西鐵路，擁有191名管理人員。公司分派這些管理人員到各轄區(qū)工作，并按職能賦予他們頭銜。相比之下，同時期，收入與其相同的一個典型的生產型公司可能只有兩三個管理職位。鐵路部門比較大的一個發(fā)展是，管理職位的擴張迎來了現(xiàn)代行政頭銜和公司級別的創(chuàng)立。鐵路總部的重要職位被冠以副總裁的頭銜，這一實踐在后來幾十年里被傳播到其他眾多行業(yè)。
正在發(fā)展中的鐵路部門需要監(jiān)管人員來處理新地區(qū)的工作，對他們來說，簡單易行的辦法就是從賓夕法尼亞州鐵路系統(tǒng)——當時世界上經(jīng)營規(guī)模最龐大、分工最精細的鐵路系統(tǒng)——雇傭人才，就像現(xiàn)在的公司從某些領頭公司如寶潔公司(Procter&Gamble)挖掘人才一樣。“偷獵人才者”不僅獲得了有經(jīng)驗的管理者，而且還學到并采納了賓夕法尼亞州鐵路系統(tǒng)的實踐方法。到了19世紀90年代，在鐵路系統(tǒng)跳槽已經(jīng)很普遍了。通過在各大公司間跳槽來謀取職業(yè)發(fā)展，專業(yè)管理人員的概念就此產生。
當從外購轉向內化自己的經(jīng)營時，公司設立了許多新的管理崗位，用于監(jiān)管并協(xié)調公司的運營。人才管理問題就是伴隨這些職位而產生的。首先需要考慮的問題是，公司和新的管理人員之間應建立什么樣的雇傭關系?；蛟S因為早期的白領雇員往往是家族成員或創(chuàng)始人的朋友，所以當時建立的是一種家族式協(xié)議。正如歷史學家桑迪·雅克布(Sandy Jacoby)所說：“雇主和自己的高薪雇員簽訂的是一份君子協(xié)議。除非雇員不忠于公司或(在非常情況下)業(yè)績糟糕，雇員不能被解聘。”這樣的協(xié)議在這些新的管理人員身上同樣適用。